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日期: 2024-05-23 | 来源: 字母榜 | 有0人参与评论 | 字体: 小 中 大
2010年，娃哈哈业绩首次进入500亿俱乐部，2011年营收678.6亿元，2012年营收636.3亿元，2013年鼎盛期实现783亿元营收。这样的成绩，让宗庆后连续三年问鼎《福布斯》中国内地首富，并提出了年销售收入1000亿元的目标。但自2014年开始，娃哈哈的营收便开始了连续7年的下滑，最低时只有439亿元，不足2013年的六成，距离“千亿营收目标”越来越远。
想要带领娃哈哈重回巅峰时期的宗馥莉，必然要推动渠道改革，但首先面临的第一个问题是，处理好与经销商之间的关系，接替父亲成为连接集团和经销商之间的纽带。改革更是要徐徐图之，稍有不慎便可能引发经销商倒戈，甚至可能导致整个销售网络瓦解。
这是连身经百战的“铁娘子”董明珠也会碰到的难题。格力实行的“股份制区域销售公司”，和娃哈哈的“联销体”模式有着诸多相似之处，不仅同样要求“先款后货”，而且也允许地区的大经销商层层向下分销。
近两年来，董明珠力主推动渠道销售改革，销售方式由线下向线上转移，直接引发了一些大经销商的不满。河南、山东等地的经销商先后放弃了与格力的合作，转做美的、奥克斯等家电品牌。
面对河北经销商的突然倒戈，久经沙场的董明珠没有挽留，而是立即在当地筹建新销售公司，重建经销商网络。
如果同样的问题发生在娃哈哈身上，无疑又给宗馥莉出了一道难题。
如今，宗馥莉依然无法大刀阔斧，也只能是边维稳，边变革。宗馥莉在集团2024年战略介绍时公开表示，原有的联销体模式持续稳固，特有的新兴渠道要重点突破。
宗馥莉面临的难题又何止这一个，正如此前字母榜在《宗庆后留给宗馥莉三道难题》一文中所提到的，“上不上市？”“卖不卖？”和“是否引进外部人才？”等一道道难题，依然等待着宗馥莉给出答案。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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