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日期: 2025-03-04 | 来源: 虎嗅APP | 有0人参与评论 | 字体: 小 中 大
根据边际效应原理，高福利给予员工的激励作用随之减弱，员工获得相对稳定和优厚的待遇感到满足，但不再愿意投入更多时间和精力去提升自己。
高福利为员工创造了一个相对舒适的工作环境，使得部分员工不必过于担心生活压力和物质需求，逐渐形成舒适区心态，助长他们的懒惰。
在一些大企业，我们会看到一些佛系的员工，他们享受非常好的福利，做着中规中矩的工作，不求突破，只求安稳，虽有抱怨，但不愿意离开，因为企业的福利让他们在亲戚朋友中倍感骄傲和有面子。
常常发现一些在大企业做了10多年的员工被裁员后在市场找不到活，能力薄弱，当HR问及为何一直在主管位置不晋升时，他的回答是，“这个问题我之前也一直纠结，但公司假期多、福利好、工作少，所以之前舍不得走。”
当企业的提供超过了其客观的“度”，带有较大的“享受”色彩时，就会对经济产生负面作用，从而导致低效率，降低劳动热情，福利资金浪费。
二、好福利，不是“人傻钱多”就行了?
说了这么多，我想大家也能感受到，无论是对员工，还是对企业，持续无度、无所不包的高福利，不一定能输出正向效用，反而会成为享受的温床，或者高压的紧箍咒。我们要想福利待遇产生正向反馈，就需要把握好一定的度，全方位考虑提供福利的目的是什么。
福利与绩效挂钩
员工普遍认为，高福利应人人平等，可无偿获得。很多企业存在福利“大锅饭”的传统，完全无法体现福利的激励效用。为了保证福利待遇的公平性，更应该将福利待遇制度以及员工的表现以及工作业绩结合在一起。
提高获取门槛，才能避免倦怠情绪发生，让员工正视福利的价值。把福利“既定的时间就发东西”的闹钟概念从员工的认知中剥离。
例如，有公司把福利分为基础福利和奖励性福利。
基础福利包含年假、五险一金、节日礼品等。奖励性福利包括员工持股、教育奖励金、进修的机会。当团队绩效和企业绩效目标达成100%，团队成员可获取A数额的教育奖励金，用于来年的学习，并给予外出进修的免费名额。
如果团队绩效和企业绩效目标达成80%，团队成员获取小于A数额的教育奖励金，外出进修名额取消。依此类推。每一年把某些福利与团队绩效和企业绩效挂钩，像绩效奖金一样上下浮动。
又如，有些企业采用弹性福利制，员工用福利绩点的方式，从福利菜单中购买自己需要的福利项目。员工对公司的贡献程度要素，影响相应的福利绩点。福利绩点的获取包括本企业服务年限、学历、技术职称、技能等级和年度绩效考核情况等要素。越高价值的福利需要更多的绩点获得，这就需要员工卯足劲去产出更高绩效，赚取更多绩点。
把握好福利管理颗粒度
高福利在很多企业是意味着大而全，但却不能投其所好。
研究表明，经济型福利（包括五险一金、股票分红等）措施对员工感情承诺没有显着的影响，服务型福利（包括带薪休假、在职培训等）措施对员工感情承诺有显着的正向影响，设施型福利（指提供免费住宿、交通车等）措施对员工感情承诺有显着的负向影响。
感情承诺，指员工对组织的感情依赖、认同和投入。
企业如想投其所好，就要做到精细化的福利管理，帮助企业关注员工在不同人生阶段，不同绩效人群的感情承诺的变化。针对感情承诺变化，设计不同类型的福利项目，分层进行配比，第一层基础保障性福利，第二层兼顾差异性、家庭性福利。
把握精细化的福利管理颗粒度，能更精准满足员工需求，有些企业通过问卷调查、面对面访谈等方式，深入了解员工对福利的期望和需求，从大量数据信息中提炼出重要和关键数据，对资源配置和福利成本的投入、管控上作出科学决策。例如，在健康保险方面，公司根据员工的年龄、性别、健康状况等因素，提供多种保险方案供员工选择，确保员工能够根据自身需求选择最适合自己的保险计划。
例如，京东的精细化福利管理，帮助其精准直击员工痛点，抓住员工预期。京东有着庞大数量的基层员工，他们曾面临一个难题，很多外地户籍员工在北京工作多年，子女入托入学问题一直困扰着他们。为此京东花大力气解决这部分员工孩子的入托问题，这一福利满足了基层员工的需求，帮助京东稳定了军心。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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