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日期: 2025-04-24 | 来源: 记忆弹窗 | 有8人参与评论 | 专栏: 留学生 | 字体: 小 中 大
品牌对个人领导者的高度依赖，带来的不仅是光环，更潜藏结构性风险。
董明珠在战略制定中拥有绝对主导权，进一步固化了“内部人控制”的公司治理格局。董事会缺乏有效制衡，一旦方向失误，纠偏空间极为有限，其带来的负面后果远甚于集体决策下的容错机制。
例如，格力的多元化战略屡次折戟：手机业务昙花一现，重金押注的银隆新能源至今营收占比不足2%，格力整体收入仍高度依赖空调主业，占比高达78%。
反观美的，早在十年前即启动事业部制改革，成功布局智能制造、机器人、工业自动化等多元领域，营收结构显着优化，总营收突破4000亿元，达格力的2倍，抗风险能力远胜格力。前者的集权式路径与后者的制度型进化，构成鲜明对比。
“董明珠健康家”的命名虽在短期内带来流量红利，却削弱了“格力”这一国民品牌的长期认知锚定，尤其在年轻消费群体中，其过于强烈的个人符号感难以建立持续共鸣。
近年来，格力高管频繁变动，核心高层出现离任潮，“接班人”王自如与孟羽童“夭折”，反映出企业在梯队建设与人才培养上的明显短板。
“董明珠卸任总裁，格力还姓董吗？”已成为市场关注的核心问题。而她公开表示“绝不用海归派，因为可能有间谍”的争议言论，也加剧了外界对格力企业文化包容性与治理透明度的质疑。
格力的挑战并不止于“换人”层面，真正的转型关键在于打破“董明珠依赖症”，建立起具备持续韧性与传承能力的现代企业治理体系。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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