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日期: 2025-11-08 | 来源: 节点财经 | 有0人参与评论 | 字体: 小 中 大
中信资本董事长张懿宸在接受《中国企业家杂志》采访时一针见血地指出了跨国企业在华的困境：”决策不够贴近本地市场。你让一个坐在芝加哥的人，主动产生在中国要大力发展外卖的想法，是很难的。”
然而，许多跨国公司的管理架构却是层级分明、流程冗长的，全球总部对区域市场往往拥有最终决策权，这成为它们适应“中国速度”的最大障碍。
赛百味的失败则是一个教科书级的反面教材。它在中国市场‘起了个大早，赶了个晚集’，1995年就已入华。其管理链条异常冗长，中国加盟商上有城市代理、中国总部、亚洲总部，最后才是美国总部，沟通效率极低。更致命的是其高达12.5%的业绩提成（麦当劳仅为4%），品牌方旱涝保收，加盟商却苦不堪言，最终导致管理失控。
汉堡王也曾陷入类似困境。TFI集团虽负责扩张，却没有最终决策权。总部标准与本土需求的冲突，使它既不像中国品牌那样灵活，也无法复制美国市场的效率。总部希望统一形象，但市场需要速度与弹性。
RBI这次回购中国业务的核心意义，正是要重建这种速度。
03 赢在中国的“三把钥匙”
总结来看，中国市场教会外资快餐三件事：权力要下放，系统要重构，品牌要共情。
第一堂课，是决策权的中国化。百胜集团在2016年将中国业务拆分，成立“百胜中国”独立上市。此后，肯德基几乎成为本土品牌：新品定价、市场策略、选址扩张，全由中国团队拍板，全球总部只看结果。
麦当劳则选择引入本土资本。2017年，中信资本与凯雷联合收购麦当劳中国，公司改名为“金拱门”。决策中心移到上海。对于节奏如此之快的餐饮市场，这种组织形态就是竞争壁垒。
汉堡王如今也在走这条路。且为了扭转颓势，RBI集团迅速开启了一场‘换血式’的人事变革，引入多位在麦当劳中国和百胜中国深耕的高管加入核心管理团队。几乎是把两大竞争对手最核心的本土化人才，直接请到了自己的指挥部。
第二堂课，是数字化的重构。麦当劳的“数字中台”早已成为业内样板。它打通前台点餐、后厨生产、会员系统，实现数据闭环。
在IT业务上，张懿宸曾向麦当劳全球CEO极力争取，最终绕开了全球总部冗长的开发流程，联合腾讯，仅用6个礼拜就上线了小程序。如今，麦当劳中国会员数已超3.5亿，超过九成的销售收入来自数字化订单。
这套系统不只是点餐，更是对内部管理流程的再造。在美国，门店经理平均每天要花36%的时间在员工排班上；在中国，这已完全线上化。库存盘点也从人工进入冷库清点，变为一键下单的数字化管理。这种效率的提升，正是僵化的全球IT体系无法给予的。”
第三堂课，是供应链与文化的双重本地化。肯德基与麦当劳花了二十多年在中国建立本地供应网络：从鸡肉、土豆到包装材料，都能本地采购、快速配送。这不仅降低了成本，更让新品开发速度与原料响应速度齐平。一个新品从概念到上架，最快只需几周。
随之而来的是打法的全面调整。在门店网络上，汉堡王开始优化，计划在一二线城市核心商圈新增40-60家门店，同时关闭部分运营不佳的门店，从追求数量转向提升质量。在产品上，它也终于向市场低头，秉承‘打不过就加入’的原则，于7月初推出了两款售价9.9元的全新鸡肉汉堡，直面市场占据主流的鸡肉汉堡赛道。
“汉堡王内部也意识到了问题所在。其中国首席营销官汤俊章在接受《小食代》采访时透露，他入职后为品牌做的‘诊断’数据显示，汉堡王餐厅超过四成的消费者是“一人食”，且用户群体偏向男性。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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