-
日期: 2025-12-01 | 来源: BBC中文网 | 有0人参与评论 | 字体: 小 中 大
贾轼则从消费者侧拆解了瑞幸崛起的环境。他指出，咖啡对中国人来说本身仍是相对新兴的饮品，中国消费者几千年来主要喝的是茶等热饮；有调研显示，很多中国消费者想喝咖啡，却并不喜欢传统咖啡味道，咖啡更多是一种身份符号。这种悖论，恰好为生椰拿铁、酱香拿铁等“更像热牛奶”的新品打开空间——对传统咖啡爱好者不够“纯粹”，对中国大众却“正合胃口”。
瑞幸规模化后，迅速开始打通上游，从巴西等国自采咖啡豆。事实上，根据瑞幸官方说法，其咖啡豆采购规模约占中国进口咖啡豆总量的40%，可节省约5至10%的成本；自建烘焙厂又可节省10%至20%成本，继续放大相对于星巴克的价格优势。
星巴克赖以成名的“第三空间”概念也被撼动。星巴克依托200至300平方米的大店，出售的是介于家庭与办公室之间的社交空间。但贾轼指出，在中国，实际在店内喝掉的咖啡可能不到四分之一，四分之三以上是在办公室、路上或家中完成。而瑞幸98%门店面积只有60至80平方米、主打外带与自取，因此更有优势：店舖可以铺得更密、离办公楼更近，消费者走到大堂就能拿到咖啡，“有效距离”被极大压缩。当大部分消费已经脱离门店空间，“第三空间”的溢价反而成了负担——既贵、又远。
技术则是代际差异更直观的载体。瑞幸从一开始就被设计成“App+小店”的数字化模型，全部订单通过手机完成，门店只负责出品与交付，通过算法预测销量、优化备货与人力排班。
其实星巴克也并非技术“小白”，其客户管理系统CRM和会员体系在全球都堪称典范，可以追踪消费记录并推送个性化优惠。贾轼强调，瑞幸在此基础上走得更远——例如用摄像头监控员工洗手次数，用数据和罚款机制加速培训，让新人在两天内即可上岗。
在很多西方观察者眼中，这种做法近乎“冷酷”，但在中国高度竞争、以效率为王的零售环境中，它提供了一条极快的反馈回路，逼着门店迅速达标。
这背后是一种“代际鸿沟”：就像孩子和父母使用完全不同的设备和应用，由于技术快速迭代，同一行业不同公司之间的“代际差异”也越来越明显。贾轼认为，瑞幸作为2017年后诞生的公司，天生嵌入的是移动互联网和大数据时代的思维，而星巴克则是在20世纪末、Web1.0时代完成扩张的企业，它向数字化过渡时，必须背负庞大的既有门店网络和组织惯性。前者天然以“手机是第一入口”来设计产品和动线，后者则要把原本围绕“第三空间”搭建的系统，一层层拆开重塑。
在产品侧同样体现了这种代际差异。瑞幸以每周1至2款速度迭代新品，去年瑞幸推出119款新品，过去几年出现了生椰拿铁、酱香拿铁这样的超级爆款。这些产品既满足了年轻人追求“好喝+好玩”的需求，又高度适配社交媒体传播节奏。星巴克在美国市场也有南瓜拿铁等“季节性网红”，但在中国市场，整体上对“本土口味”的尝试远不如瑞幸密集和成功。
图像来源，GETTY IMAGES图像加注文字，中国茶饮品牌霸王茶姬在泰国的门店
被中国品牌“重写街景”的焦虑
如果要在一个时间点上标记“中国品牌出海”的分水岭，2023年或许是最明显的那一条线。疫情三年让全球供应链重新洗牌，当海外需求在2022年底率先恢复、而中国内需复苏不及预期时，一批在本土市场“卷”到极致的企业，开始把目光投向海外市场。
这一次走出去的，不再只是服装、家具、家电等代工品，而是新能源汽车、光伏产品，以及瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬等新消费品牌。
相比瑞幸，蜜雪冰城出海更早且势头更猛：2018年起步，目前已在12个国家开出逾4700家门店，遍布东南亚与东亚。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
-
原文链接
原文链接:
目前还没有人发表评论, 大家都在期待您的高见