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日期: 2025-12-01 | 來源: BBC中文網 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
緊隨其後的霸王茶姬，在2025年10月於馬來西亞連開旗艦店，當地門店突破200家，贰季度海外GMV同比激增77.4%。 這些品牌在東南亞成功復制了中國國內“高密度、極致性價比、數字化運營”的模式，通過占領商場與交通樞紐，迅速建立了品牌認知。
這些品牌的共同點首先是規模。賈軾指出，絕大多數中國制造企業的確有規模優勢，“生產規模大，從而攤薄了成本”，這讓“以價值和性價比為核心”的戰略對中國品牌更可行、門檻更低，對其他國家品牌則難以復制。
第贰個共同點是“內卷紅利”。這些企業在中國市場經歷了地獄級競爭：咖啡“賽道”有瑞幸、庫迪、幸運咖的價格戰，新茶飲有喜茶、奈雪、蜜雪的密度戰。在這種極端環境中存活下來的玩家，無壹不練就了極致的成本控制、數字化運營與供應鏈整合能力。 當這套體系輸出海外，便能以價格、效率與速度重塑當地規則。
但賈軾同時強調，“那些真正走出來、做出成績的中國品牌，遠遠不只是靠‘規模’”，更重要的是技術能力、產品力和營銷能力在幾個層面上“壹起成熟”了。
圖像來源，GETTY IMAGES
疫情後的幾年裡，中國消費品牌在全球的存在感迅速增強，但“出海”並不只是順風遠航，更像是壹艘巨輪駛入擁擠港口：壹邊搶占舶位，壹邊激起港內船只的碰撞。
比如，到2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經營超過6100家門店，比2022年翻了約兩番，這種密集湧入在壹些城市被視為“街景重寫”。
其中的心態很微妙，比如僅在新加坡就有近200家來自中國的餐飲和飲品品牌門店扎堆開業，導致本地餐飲企業關店數飆升，2024年前九個月平均每月有約274家餐飲企業倒閉。媒體報道中，部分本地業者抱怨“租金和客流被大品牌吸幹”，在社交媒體上出現“被中國品牌圍城”的情緒；壹些消費者則對門店主要使用普通話、忽視馬來人和印度裔客群感到疏離，認為這種“復制式擴張”削弱了城市原有的多元風貌。
在香港，來自中國大陸的茶飲、咖啡與連鎖小吃同樣在核心商圈快速布點，疊加旅游結構變化，引發對“店舖同質化”“小店被擠出”的擔憂。雖然這種情緒沒有演化為政策壁壘，卻在輿論層面形成壹種隱形張力：在“便宜、好喝”的贊美背後，是對街區記憶被重寫、本土品牌被迫退場的隱憂。
商業領域的質疑隨之而來：這種以低價換市場的“極致中國模式”能否在海外持續？投資研究機構Bernstein Research分析指出，瑞幸紐約門店面臨高昂成本——僅中城門店月租金即達1.5萬美元，人工成本超6.6萬美元。在初期高額折扣下，單店恐處於虧損狀態。
這引發了更深層的擔憂：這些品牌雖將中國供應鏈的極致效率推向全球，卻也可能將“不計成本搶占份額”的負面外溢效應帶入國際市場，以短期虧損換取長期壟斷的打法，正面臨可持續性的拷問。
賈軾將這些負面情緒與1980年代日本企業在美受阻相對照：彼時日本是美國盟友，但消費電子品牌遭遇激烈抵制與敵意。後來通過在美建廠與本地化營銷，部分品牌逐步被視為“美國市場的壹部分”。中國企業今天面臨類似的長期博弈：需應對更強烈的反貿易情緒，也要在本地生產、合作伙伴與話語策略上拿出更聰明的布局。
賈軾進壹步分析，現實中的貿易政策往往被地緣政治、國內政治與民族主義驅動，與其說“反中”，不如說“反全球化”。在這樣的環境裡，中國企業難免受傷。
“關稅和貿易壁壘短期內確實會讓中國企業‘很痛’，但更激烈的競爭會倒逼企業在同樣或更低價格下做出更好的產品，長期反而可能活得更好。這與經典經濟學理論相符：人為抑制競爭會削弱本國產業，長期看‘得不償失’。”
（文中受訪者李海為化名，Zoey未能提供中文姓名。）- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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