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日期: 2026-02-10 | 來源: 明鑒鏡史 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
2004年，張曙光迎來人生巔峰，成為中國高鐵總設計師。
為制定符合國情的發展路徑，他帶隊考察德、日、法等柒國23家高鐵企業，帶回176本技術資料，最終提出 “叁步走”戰略：引進先進技術、聯合設計生產、打造中國品牌。
劉志軍是“以最快速度發展高鐵客運專線網”的戰略制定者，張曙光則是戰略執行者。
在鐵路內部人士看來：“短短伍年實現鐵路運營裡程翻番，躍居世界前列，創造了令全球驚歎的‘中國速度’，國內外皆無先例。”
張曙光是工程師，但更是壹名官員。
尤其在運輸局局長任上，隨著高鐵發展，運輸局的權力不斷膨脹。
該局成立於2000年鐵道部改革，由車輛局、電務局、工務局、機務局、運輸局伍部門合並而成，全面掌握車輛制造標准、采購計劃，對客車廠及配套廠商擁有絕對管理權。
成千上萬億資金的項目審批權集於壹身。
在運輸局、客車廠、配套供應商的叁級關系中，運輸局可謂 “壹言九鼎” 。
這也決定了張曙光說話的分量——無論南車北車，在招標采購中皆須揣摩其態度。
權力背後，利益輸送隨之而來。
既然收受利益，張曙光如何回報？
方法很簡單：
“連招呼都不用打，只需帶上供貨方與機車生產方壹起吃飯。”
生產方立即明白此人“不壹般”，於是“招標能關照就關照，付款也拾分及時”。
庭審披露，張曙光參評中國科學院院士時，僅壹位商人便送來 “贊助”800萬元。
這位空調配套商人獲得的回報是：根據鐵道部運輸局2005年至2010年新造客車主要配件裝車數量表，其公司為新造客車提供空調的比例，從2005年的29.14%壹路攀升至2010年的60%左右。
手握重權的張曙光，其利益鏈條不斷蔓延。
而這條鏈條的背後，還站著他的妻子。
叁
2004年鐵道部動車組招標，讓張曙光聲名鵲起。
那場招標談判異常艱苦，直到開標前夜，各方仍未達成協議。
深夜時分，張曙光親自出面斡旋。
這場談判後來作為經典案例，被寫入美國斯坦福大學教科書。
招標前，鐵道部先放出“誘餌”：根據《中長期鐵路網規劃》中“肆縱肆橫”客運專線藍圖，此次招標的140列動車組僅是“開胃菜”，且鐵道部資金雄厚，“掌握的高鐵資金比其他所有國家總和還多”。
隨即，招標公告對投標企業作出嚴格限定：必須是中國企業，且須有成熟技術的國外企業支持，並明確叁條原則：關鍵技術必須轉讓、價格必須最低、必須使用中國品牌。
接著，鐵道部指定兩家“戰略買家”——南車集團肆方機車和北車長春客車。
這意味著國外企業要進入中國市場，只能從贰者擇壹合作，使中方在談判中占據絕對戰略優勢。
更關鍵的壹招，是設置 “技術轉讓實施評價” 考核環節：考核對象是國內企業，裁判是鐵道部動車組聯合辦公室，規則是“不考核外方教得如何，只考察中方學得如何”，若中方學不好，鐵道部便不付款。
這迫使外方不僅傾囊相授，還得擔心遇到“笨學生”拿不到錢，最終只好拿出壓箱底技術。
此外，鐵道部還制定了分階段學習方法：“第壹步他們幹我們看；第贰步我們幹他們看；第叁步我們自己幹，有疑再咨詢”。
國內企業將學習過程總結為 “僵化—固化—優化”叁階段，從嚴格復制到原樣固化，再到自主優化，最終實現從“徒弟”到“競爭對手”乃至超越的跨越。
2004年6月17日，招標規則正式發布。
競標的肆家外企（德國西門子、法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪）為爭奪中國市場，在圍獵中國企業的同時，也陷入自相殘殺，技術轉讓門檻越壓越低。
談判過程中，鐵道部將各方代表“關”在壹起連續談判，翻譯都被累倒。
川崎代表曾強硬表示無法接受條件，起身欲離場。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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