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日期: 2026-04-30 | 來源: 潛伏的木馬君 | 有1人參與評論 | 專欄: 德國 | 字體: 小 中 大
前段時間，和德國總部的同事開會。
這個會議的議題是向我了解在中國區我們運用敏捷管理（Agile Method）的感受。有些做項目管理的瓜友應該比較熟悉，很多公司都在推行敏捷管理的方法論。
簡單粗暴地來說，這壹套方法論是通過項目組的頻繁交流（往往是開會），來實時動態地安排，評估，跟蹤，復盤項目的狀態，最終想要達到壹個靈活響應，高速敏捷的工作狀態。
德國同事說，總感覺中國區對於這套方法的落地有點不得勁兒，但是到底是哪裡有問題，他們坐在遙遠的慕尼黑遠程診脈，自然是毫無頭緒。
於是，某位領導讓她找我聊聊，因為我了解中國人的文化，也清楚德國人的思維模式，也許能給她壹些有用的反饋。
老實說，這壹套方法論初衷是好的，但是在壹個中德員工混合的大型項目裡，往往呈現出令人意想不到的奇怪狀態。
想象中，項目組開會時，應該是大家暢所欲言，百花齊放，各種信息有序充分地交流，最後大家通過建設性的討論，圓滿地做出了共同的決定。
但現實中，大家壹起開會時，常常是德國員工侃侃而談，而中國區員工安靜如雞。
最後壹半人滔滔不絕揪著某個點發散思考，而另壹半人肉身還在會議裡，但魂魄早已離場。
德國同事壹臉困惑地問我：你們中國人在會上為什麼不愛發言啊？到底是為什麼呀？
我：。。。。。。
這個問題要回答起來，那可就說來話長了。
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