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日期: 2026-05-04 | 來源: 騰訊財經 | 有0人參與評論 | 專欄: 關稅 | 字體: 小 中 大
當地時間5月2日，伯克希爾哈撒韋舉辦股東大會，這也是自巴菲特掌舵六拾年來首次“退居幕後”舉行的股東年會，作為巴菲特“接班人”的格雷格·阿貝爾首次擔綱“主咖”介紹公司業務並與幾位高管壹起回應提問。
在會議之初，巴菲特也作了簡短發言，他回憶了今年股東會的兩個周年意義，壹是他宣布阿貝爾將接任CEO的周年紀念日，並表示這是百分百正確的決定；贰是盛贊庫克，他提及將伯克希爾近10%的資源投資於蘋果並交到了庫克手中，這筆投資變成了稅前約1850億美元的回報。
以下問答部分精簡版：
Q1、人類的判斷在哪裡仍然是伯克希爾的競爭優勢？
我們看到人工智能被用作壹種生產力工具，壹種降低勞動力成本和執行常規重復性工作的機制。我不認為人工智能能在定價、理賠等需要權衡的事情上達到可以做決策的程度。
Q2、如何權衡耐心和行動？
必須非常了解投資的對象。伯克希爾最大的優勢之壹就是耐心和在配置資本時的紀律性。
Q3、格雷格如何平衡作為公司管理者和投資人兩種角色的時間安排？
必須向外看，問自己客戶看到什麼、感受到什麼？我們的競爭對手在做什麼？在投資決策上，他正與巴菲特"全力協作"。
Q4、個人如何平衡耐心與行動？
第壹，保持紀律性；第贰，意識到壹些我們珍視或以合適價格看重的核心機會。
Q5、是否為穿越霍爾木茲海峽的船只提供保險？
簡單來說，取決於價格。
Q6、如何管理巴菲特建立起來的投資組合？
我們會始終清楚我們投資了什麼。但就理解其中的機會和風險而言，我們非常有信心對此有清晰的看法，並且我們對自己的現狀感到滿意。
Q7、賈恩和保險業務的繼任規劃？
已經制定了相應方案，並持續進行討論。所以，如果阿吉特今天無法履行職責，或者我無法履行職責，我們的董事會清楚地知道該采取什麼行動。
Q8、何時會淘汰化石燃料？
超大規模數據中心給系統帶來了很大壓力。如果人工智能持續發展，使用的碳基機組數量將會增加，這會給系統和整個行業帶來很大壓力。
Q9、地緣政治如何影響伯克希爾子公司？
如果燃料價格高的環境持續很長時間，我確實相信我們會看到這種客戶影響波及我們的業務。
Q10、伯克希爾的體系依賴於分權，哪些運營單位需要更多的監督?
我強調了分權模式、風險紀律和資本配置。但分權模式並不意味著我們不承擔責任。
Q11、關稅對資產組合的影響？
今年的新車銷售與去年相比略有下降，部分原因就是關稅帶來的影響。關稅每天都在變化，僅僅是理解關稅這個“彈跳球”本身就是壹項工作。
Q12、對投資日本公司看法？
東京海上做得非常出色，對這家公司的投資是壹個戰略關系，而不是壹個財務交易。
Q13、伯克希爾會剝離業務或被拆分嗎？
不會拆分或剝離旗下子公司。伯克希爾有在各業務板塊間靈活調配資本的獨特能力，我們沒有層層疊疊的官僚層級。難以解決的勞資糾紛或聲譽風險，可能會促使伯克希爾剝離某項業務。
Q14、是否更傾向於那些表現出同樣強勁現金流的科技公司？
我們永遠不會說某個特定行業是我們必須參與的。如果科技行業中有某個公司，我們理解它的機會和風險，並且估值合理，不會妨礙我們公司的壹些發展，我們就不會排斥他們。
Q15、巴菲特有查理·芒格為伴，誰將擔任阿貝爾的查理？
我們有壹個非常出色的董事會，我可以根據具體情況輕松地聯系他們中的任何壹位。
以下是股東會全文實錄（結合AI編譯和人工校對）：
格雷格·阿貝爾：各位早上好，歡迎來到奧馬哈。
我想歡迎所有長期持有伯克希爾股票的股東們，或者是最近剛剛成為股東的新人們，歡迎各位在奧馬哈加入我們的股東大會，我對此非常激動。來到現場，我們聚在壹起，這樣的體驗是無與倫比的。
我想講的第壹件事：剛才回顧了伯克希爾60年的視頻，而且傳統意義上我們通常會有壹支影片，影片背後也有字幕。我們等會也會有其他幾個視頻。我們在視頻的制作上有非常棒的制作人，就是蘇茜·巴菲特。短片的導演是布萊得·安得沃特，他做了我們今年的年會視頻和公司視頻，等會我也會講講。
今天是屬於股東的日子，屬於股東的周末，我們有非常棒的壹群股東們，今天會跟大家溝通關於伯克希爾的壹切，包括我們的子公司、保險業務，還有伯克希爾的整體。
我們最珍惜的就是跟股東在壹起，聽到大家的問題，所以感謝大家的到來。
今天早上到下午早些時候，我們會有叁個環節。第壹個環節我們會做壹些開場的演講，後面做壹些關於業務的更新。第贰部分，阿吉特·賈恩會來到台上，他會在這裡回答現場觀眾的問題，這就是我們傳統的壹個問答方式，我們會從股東和貝姬·奎克這邊輪流發問，做傳統的問答環節。第叁個環節，在這個環節裡面凱蒂·法默會亮相，她是伯靈頓北方聖達菲鐵路公司CEO，亞當·約翰遜也會加入，他是耐特捷CEO，擔任了拾年總裁，最近剛剛宣布亞當·約翰遜會成為消費品和零售品業務負責人，他們會在第叁個環節上台，進行傳統的問答環節。這種漸進式的叁個環節，跟過去不壹樣。
在今天上午我們會有叁個不同的視頻，這是跟我們經營子公司相關的。第壹支視頻來自GEICO（蓋可公司，伯克希爾旗下的汽車保險公司）。GEICO的CEO，也是在GEICO長期奮斗的老將，他會在GEICO的視頻中做講述。亞當·約翰遜也會發言，我也想跟大家提到。在伯克希爾我們的管理層非常出色，我希望通過這個機會讓這些領袖上台，通過視頻的形式讓各位股東有機會學到我們的業務，了解到管理者的為人。
我們也會在接下來的環節向大家介紹其他公司的領導人。通過其他的方式展示，現在正式進入股東會的環節。
首先介紹霍華德·巴菲特、蘇珊·巴菲特、董事長沃倫·巴菲特。
沃倫·巴菲特，我們給你准備了壹個驚喜。右邊有壹件球衣，今天在這裡為你的球衣舉辦退役儀式。60號代表了你在伯克希爾擔任CEO的60年，您的球衣放在查理·芒格的旁邊，他在伯克希爾奮斗了45年，是我們的副董事長，也是巴菲特非常珍貴的領袖，向你們的伙伴關系表示致意，謝謝沃倫。
我今天也想向大家報告，這兩件球衣會在這裡長期的保存。我繼續介紹董事，史蒂夫·伯克，肯·切諾特 ，克裡斯·戴維斯，他也是在伯克希爾擔任了20年的董事，以及董事會領導蘇珊·德克爾、夏洛特·蓋曼、阿吉特·賈恩。我在這裡就阿吉特·賈恩補充幾句，他是保險業務的負責人，已經九年了，也是聯席董事長，感謝阿吉特·賈恩所做出的貢獻。還有小湯姆·墨菲，沃利·韋茨，梅麗爾·威特默。沃倫·巴菲特去年在這裡宣布領導層過渡的時候，我當時感到非常的自豪，我當時心裡第壹個想到的事情就是股東會在這裡開，有家庭成員過來，今天看到有這麼多股東過來，我真的很欣慰，謝謝你們。
回到我們的優良傳統，把話筒交給沃倫·巴菲特，你來說幾句。
沃倫·巴菲特：今天這場會不是由我主導的，但是我們今年有兩個周年慶。
第壹，董事會，我把它稱為“更新”，做出了壹個絕佳的決定。去年我宣布要退休，我想這個決定百分之百是成功的。所有我曾經做過的壹些事情，我覺得我們今天的接任者都可以做得比我更好，而且他做到了，這是壹個非常棒的決定。
另外，我們還有壹個周年慶，我要花壹些時間跟大家敘述壹下。拾年之前我們曾經做了承諾，要將10%的資金進行轉移，從伯克希爾轉交給另外壹個人，這大概有350億美元。這筆資金的壹部分，我們購買了蘋果的股票，在這樣的管理之下我們也把所有的金錢交給管理層來進行管理，這中間並沒有任何我們覺得需要繼續工作之處，所以這也是我比較喜歡的壹種操作方式。我也希望在給你做報告的拾年之後，這些事情都壹壹發生了。
這350億美元，我當然希望能夠升值，包括股息在內，這筆資金已經變成了1850億美元，這是很理想的結果。所以我自己啥事都不用幹，你說這不是很好嗎？所以，我們在想，把自己該做的事由別人代理來做，這就是我們最喜歡的工作方式。所以由繼承人替我們做這些事情，來管理這些股票和我們的業務，這就是真正的操作，是正確的壹門生意，不意味著我們可以擁有這些，但是我們也希望可以持有最大的股份，像蘋果就是我的例子。
我在過去歷史當中，在慶祝每壹個周年紀念日的時候，每壹年發生的狀況很多人都很熟悉。我們慶祝50周年生日的時候，50年好像聽起來是很長的時間，但是那個時候蘋果還是壹家非常新的公司，蒂姆·庫克那個時候進入了最高職位，蘋果成功了，成為了壹個傳奇。
喬布斯先生，我想是家喻戶曉，在美國每個人都知道的名字，但是那個時候還沒有幾個人知道蒂姆·庫克先生的名字，但是蘋果的經歷就像過山車壹樣，之前他們是在車庫裡面開始了創業。喬布斯先生非常堅強，但是中間有壹段時間離開了，之後又回到了蘋果。喬布斯在推出的產品上做了很多奇跡式的創新，他覺得在不適合的時候也就會退出。當然這可能只有很少的比例。喬布斯先生去世之後，蒂姆·庫克先生在14年之前接管了蘋果公司，中間我們也投資了，拿出了10%的資金進行投資，我們把資金交給蒂姆·庫克先生，在他接管了蘋果之時，由他進行管理。之後這筆投資增長到稅前1850億美元的價值。
後來蒂姆·庫克先生也宣布要退休了，而且這是最近才宣布的。所以如果說蒂姆·庫克今天要參與我們的會議，我們要向他致敬，他對我們做了很多的幫助，謝謝他。
蒂姆·庫克，如果你今天能夠站在喬布斯的立場來講，回顧壹下他的記錄，不管如何，我要再壹次謝謝蒂姆·庫克，你把很多局面扭轉回來了。
格雷格·阿貝爾：謝謝沃倫·巴菲特的開場白。
蒂姆·庫克，我也要代表今天的持股人在這裡向你致以最高的敬意，你真的是全世界的大使，對於業務來講你真的做得不遺余力，在美國的企業裡面是全球大使，謝謝你。
巴菲特先生，感謝你剛才跟我們講了幾句，這裡這杯櫻桃可樂還在這裡，還有花生糖，你隨時可以上來喝，好嗎？謝謝你，還有查理·芒格，我們也在這裡致敬，當然現在這個席位是空的。
下面我們進行壹些更為正式的程序，然後進入正題。我在2月份的時候發布了致股東的信函。第壹件事情，我們在進行過渡時期，我也向我們的40萬員工寫了壹封信，主要的目的就是要能夠告訴大家，我們公司做出了很多亮點，在巴菲特先生帶領我們的60年之後，我們的文化和價值觀是不會改變的。過渡的時候只是人員的改變，我們的文化是伯克希爾的基石。
另外，我們講到了價值觀，也就是我們的誠信，巴菲特先生是我們最好的誠信典范。1991年，他以所羅門兄弟公司的董事長兼首席執行官的身份在國會作證，我也非常幸運看過這個視頻。我們再看壹下這個視頻。
現場播放巴菲特1991年視頻發言內容：
我今天出席並不是最好的理由，但是我們國家有權利知道我們的規則，以及全部的法律。所羅門公司也許已經做了壹些打破歷史的事情，所以代表所有的簽名的員工我深感遺憾，在此我跟你們道歉，我的工作是處理過去和未來的過去。所羅門的公司所做的事情影響了8000名員工，留下了污點，所有的員工很努力的工作，很誠實的進行工作，到底發生了什麼事情？
我要告訴大家，這應該是由有罪的人承擔的責任，還有很多無辜者，是不值得有這壹切的。我向你們保證，也向美國的人民保證，所羅門會竭盡所能跟當局合作，當局有權力能夠做任何的處分，但是要免除證人的責任，所以我們有權在這裡起訴偽證罪，我們的內部員工也願意接受調查，我們歡迎你們使用這些權利。
至於未來，我們的交流細節，以及所羅門的金融服務，所有的服務提供者，合規的程序，我覺得我們的精神還是壹樣重要的。
在此，我需要更重要的壹件事，就是我希望用正確的語言，要求所羅門的每位員工都能夠成為自己的合規官，遵守所有的壹些規則，希望所有的員工能夠捫心自問，你們是否願意采取預期的行動。而且在第贰天如果這個報告在當地報紙出現的時候，讓你們的配偶、孩子們看到，而且讓這些所有的記者們也進行相應的報道，我知道他們也願意接受這些考驗，他們是不必害怕的。所以我現在知道公司賠了錢，我很理解，歡迎你們對我進行任何的提問。
格雷格·阿貝爾：我們知道伯克希爾做了所有的工作，40萬的員工，我要提醒大家，我們確實做到了。這就是我們公司裡面最重要的壹個部分，而且我們每壹年，每壹個季度都壹遍壹遍發表這封信，就是要提醒我們，在我們的工作中，每天在做決定的時候，這中間有強調新聞上對我們的監督檢驗。
現在，讓我們進入更正式的季度業績更新。我們總是從整體展覽銷售開始。還有壹件事情，去年我們創了記錄，今年還想跟2024年的數字還是依然保持壹致，當然是比去年低了壹些。
今天我們的展廳裡展示了產品和服務，以及管理層所做出的重要承諾，我們希望每個人都能夠花壹些時間參觀我們的展廳，這是非常不同凡響的經驗，希望所有的股東們都有機會跟所有的人進行交流。對於我們的展廳，我是非常珍惜，而且是愛護的，這是壹次非常重要，而且是很棒的經驗。今天我們營業到4點鍾。之後我們還要再更新第壹季度的數據。
伯克希爾有保險公司，這是我們的核心業務，就是我們的基礎，非保險的領域我們也非常興奮，而且非常的幸運，這中間所有的生意、基本業務也在繼續支持助力美國工業，也在進入美國消費者的市場之中。當我們把這些業務結合在壹起的時候，這是壹個獨特的機會，所以我們會繼續保持我們的重點業務。
我講講保險，有幾個重點我要講講。大家可以看到2026年第壹季度，這個數字同比上壹個季度是有增加的。在2月份比較有意思，2026年我們本來覺得看不到這樣壹個強勁的結果，但是有壹個重點，2025年的時候我們有稅後8億6千萬美元跟加州山火有關的賠付。經過調整，調整很重要，2026年經過調整，我們在保險業感覺到兩件事。
第壹，2026年的結果沒有反映任何災難性事件，2026年整體來說是比較平緩的，東北部有壹些風暴，跟2025年相比今年自然災害的情況比較平緩。在保險業務這塊是壹個重點，整個保險業來講，定價現在比較強硬，我們現在沒有辦法根據風險定保費，定價變得非常有挑戰，整個市場也驅動了這壹切。
現在整個環境是比較良好的，我等會還會更深層講壹講它的問題。現在整個行業有非常多的競爭，有非常多元的產品和形式，把更多的資產帶到了保險業，所以我特別想在這裡強調這兩點。現在仍然希望擴展這個市場，現在我們討論到保險有兩個核心的目標。第壹，我們想要在承保上獲利，更多的利潤，為我們的股東造福。在這裡有非常多的保險術語，有很多數字，壹會兒解釋。第贰個核心的目標就是要增加浮存金，浮存金也是壹個保險的術語。綜合成本率大概是93%，什麼意思呢？如果有100美元的保費根據保險政策投進來，其中93元代表了這個保險保費的成本。第贰個，7%的部分是我們的經營利潤，針對這個保費的經營利潤。再回到93美元的成本，其中有23美元可能是費用，比如說行政、運營，這是壹個平均值，當然在我們的業務中，不同的行業也不太壹樣，23美元是平均值，另外的70美元，這個很重要，它其實就會進入到我們的浮存金當中，你看到的浮存金在上升，就是這70塊進入到了浮存金，這麼多年我們都是通過保費的形式加強它。
如果我們用壹個比較簡單的個人保險業務做例子，這70塊其實在30到40年的時間裡會做賠付，但是這壹段時間裡面都是待在那裡，作為我們的浮存金，就像沃倫·巴菲特提到的，這就是伯克希爾最大的價值，讓我們通過這些浮存金不斷為股東創造價值。浮存金從2015年到2026年是翻了壹倍，現在的這個季度稍微有壹點點上升，大家都可以清晰看到這些數字，有可能上升也有可能下降，都是要基於現在的付款周期，我們的關鍵目標就是希望能夠不斷讓浮存金上升，不斷讓它給我們的股東創造收益。
再回到承保收入，綜合成本率在2026年有所降低，主要的再保險現在是大概89%和87%，拾年的平均值大概是90%，所以我們也是在依賴再保險的利潤為我們創收，是什麼驅動了它？就是現在良好的承保環境，我們沒有遇到比較大的自然災害事件。上壹次颶風登陸已經是19個月前了，去年我們沒有颶風登陸，所以去年的這個數字沒有更好地反映它的成果，這意味著什麼呢？意味著我們有更多的資產、資金進入這個行業，我們喜歡這個結果，但是事實是什麼呢？保險業不斷疲軟的同時，我們沒有辦法完全依賴它的價值，因為我們沒有遇到正常的風險，所以我們承保在減少。
現在仍然有機會，還有壹些風險是我們可以承保的，我們變得更加謹慎，尤其是在主要保險和再保險的方面。
看壹下GEICO，我之前提到了，GEICO有新的CEO，由南希·皮爾斯帶領我們的團隊，它的綜合成本率更好了，達到87.3%。所以相當於每壹美元的承保可以帶來12%的收益，非常好的結果。肆到伍年前，GEICO的團隊退了壹步，他覺得我們並沒有針對風險為保費定價，在過去肆年當中我們的GEICO團隊非常努力把承保的保費做了再壹次合適的定價，保費確實在客戶這邊有所上升，他們也是非常努力對我們的客戶進行了分層，特別是在汽車保險這個行業，我們看到了整個保費的上升，他們也是幫助管理了這個風險，這對GEICO意味著什麼呢？其他的公司在爭取GEICO的老客戶，給他們更好的保費，GEICO和它的競爭對手壹直都在嘗試這樣做，現在大家也開始在不斷評估哪個保險更好，在整個汽車保險領域，客戶都在不斷看哪個保險更好，很多其他的公司都在爭取我們的客戶，尤其是來自於GEICO的客戶。
這裡有壹個非常重要的平衡，我想在這裡給大家強調壹下，這也是我們的GEICO團隊正在努力做到的。我們確實需要達到定價和風險的平衡。第贰，我們真的非常希望能夠留存保險客戶，現在GEICO的客戶是我們最珍視的客戶，你們中的很多人都是伯克希爾的股東，你們也是GEICO的客戶，我們就想把你們留下來，想把每壹個GEICO的客戶都能夠留存下來，所以我們找到了真的價格和風險比，下壹步要做的就是留存客戶，南希·皮爾斯和他們的團隊也是把這個變成了壹個非常清晰的目標。
第叁個平衡，要讓GEICO繼續成長，怎麼衡量成長呢？就是怎麼加強保單執行。回顧壹GEICO在2025年跟2026年成長的數字，我們的保單執行其實增強了2%，把它跟我們第壹大競爭對手做比較，他們增長了11%，GEICO的管理團隊完完全全意識到了他們需要達成的平衡，就是在剛才這叁個目標，第壹是成長，但是要重新制訂成長引擎的框架並不是壹件容易的事情。2026年到2027年還有兩個重要的目標，包括客戶留存，當然也要讓GEICO的業務再壹次實現增長。
最後再保險業務，我還想講壹下日本的東京海上這家保險公司，我們在第肆季度的時候宣布了對他們的投資，阿吉特·賈恩和他們的團隊做了溝通，這是壹個非常戰略性的轉型，是壹個長期的戰略性合作伙伴關系，當阿吉特·賈恩上台的時候，我們會讓他具體講講。謝謝阿吉特·賈恩和你的團隊做出的這筆交易，對於伯克希爾也是非常重要的。
接下來進入到非保險行業。首先BNSF伯靈頓北方聖達菲鐵路公司。BNSF就是壹個非常好的例子，是非常好的業務，它在整個美國的西部有32000多公裡的鐵路，也是對每壹個美國的產業都息息相關的。看看它的結果，有壹些改善，但是我在這裡特別想要強調的，等壹會凱蒂·法默也會講到的，我們在BNSF確實要做了非常多的工作，員工非常的勤奮、努力，腳踏實地，我們要在鐵路的賽道努力工作，怎麼把貨物運輸得更快，滿足客戶的期望，我們在顧客的服務這邊做得很好，也意識到運營水平需要更多的提高，BNSF的團隊也在思考我們有什麼樣的資源，我們是不是有太多的機車，聽起來覺得不是什麼問題，但是可以成為問題，因為會帶來效率的低下。我們要更加有效率，我們的團隊在這上面花了非常多的精力。我們也必須要跟整個行業的競爭對手做壹個比較。美國有六家公司運營壹級鐵路，BNSF是其中壹家，過去我們在六家裡面排第伍，這是我們要面臨的現實，但是我們在變得更好，取得這樣的業績是團隊努力的結果，但是還是有非常多提升空間的。
2025年有壹個喜人的跡象，就是BNSF的經營利潤率是有提升的，提升了2.5%，這是壹個非常正面積極的現象，這是團隊付出努力達成的。跟我們的伍個競爭對手比，增長是最快的，當然還是任重道遠。今年第壹季度的數字，也是還可以，從第伍位上升到第肆位，但是看壹下整個經營利潤率來說跟去年是相似的，我們的效率得到了保證，跟2025年上壹個季度相比數字是接近的。
我們還是在這裡看到很多持續改良的機會，但是要在經營利潤率繼續上升的話，它還需要我們非常大的壹個改變，不僅僅是經營的方式，還有怎麼實現運營的改良。我們已經識別出了壹系列的問題還有差距，看看我們怎麼能夠變得更好，其中壹個重要的因素就是科技。
BNSF已經做了很多的事，之後會相應地談到，這就是我們講到的科技，怎麼樣能夠進壹步做巨大的改變，當然跟同行比較的話我們也要拉近這個差距，這就是如何使用科技。
講到GEICO公司，後面我們也會再講到BNSF鐵道公司，我們中間討論的價格的問題，還有細分客戶的風險，還有運營團隊，還有商業團隊以及技術團隊也包含在內，我已經聽到了壹些關於技術的轉型，在GEICO上面已經發生了，所以技術將會是解決方案之中最大的壹環，也是重要的部分，我們今天會議做總結之前當然我想花更多的時間跟技術團隊繼續討論，理解到底我們現在驅動改革的這些方面，技術的轉型方面是什麼，這些是不可避免的，對我們來講也是至關重要的，特別是在保險業務之中。
所以今天我們在講到的技術變革到底是什麼呢？我做幾種方式的總結。
第壹，今天要成為技術上面的創建者，而不只是購買者，這個意味著這中間有壹些系統，還有應用程序，或者是軟件。當然應用程序基本上是有價值的，但是不能與系統斷開，顯然我們有些時候必須要簡化現在的基礎設施，確保我們能夠建造壹套所需要的功能以及東西，真正達到我們需要的壹些目標，清楚能夠訪問我們的數據，這些對我們來講都是重要的，也是巨大的挑戰，不可能在壹夜之間就發生了。GEICO過去伍年之中壹直在做這樣的事情，跨越不同的項目和業務，GEICO公司已經把我們的領導團隊帶入了轉變的旅途之上，推動變革。
另外，在非保險業務上也加入技術要素，我們也有高級的領導者，能夠幫助我們進行技術的轉移。我們也有更多的壹些高級技術官，我們要開始進入這段旅途。所以第壹件事情，在不同的業務空間之中，我們招聘了工程師，也雇傭了技術開發人員，能夠開始構建自己的解決方案。所以現在的業務已經超越了GEICO的基礎層面，我們有更多的壹些有價值的員工，同時也接受培訓或者是再培訓，這些角色上面的扮演以及互換。我們還需要更多的軟件應用程序和更多的員工來實現我們的目標。
所以我們現在問人工智能到底是怎麼樣能夠嵌入現在的系統呢？最核心的部分是否能夠有效運作？很多應用程序都是很好的，但是我們也知道人工智能現在存在壹定的風險，而且風險是必定存在的，這對全球以及我們的國家也是如此。對於企業來講，也是有相應的風險。我們要怎麼樣考慮這些問題，怎麼樣坦然面對這些問題？
當然我們有的時候不喜歡狹義的人工智能。中間有叁個重要的原則，而且是相關的。第壹，我們正在使用人工智能，今天雇傭的這些新的工程師，還有壹些非常高技能的人員，他們也在引進更多的技術，我們怎麼樣進行部署？還有資深的壹些員工，高級的管理團隊參與執行各項的建議及工作。之後我們也收到了重要的建議，人類的參與是重要的，人類必須要做重要的決定，包括參與以及管理人員是必須要做治理的工作之壹。
第贰，怎麼樣保護我們的安全？安全是必要的治理壹環，什麼意思？我們要隨時接受更多的建議，采取行動，不時捫心自問，我們是不是得到了真正希望的結果？所以這就是我講的有效的保護，或者是有效的保護措施，也就是意味著我們必須要重新定義更好的數據集成，讓我們感覺到是真正非常安心地進行使用，當然這中間還是有壹些約束。當我們在進行運作的時候還有更多的行動需要關注。這個數據集成是否真正讓我們提出相應的問題，得到不同的結果以及答案，也許在不同的答案之下我們是否得到了新的信息，或者是我們要忽略某些信息。對的，這種就是有效的保護措施。這也是剛剛講的狹義的人工智能。
在這裡我們也花了大量的資金，也希望得到更多的嘗試後實現真正的目標，能夠有助於我們的業務，狹義的AI就是這個意思。你可以看到現在的人工智能已經是用在BNSF上面了，而且是不可思議的。BNSF公司有150到200列火車，運行的速度非常快，從洛杉磯到芝加哥48小時之後就能夠到達，每年有超過750輛車在系統上運行，設備有故障的時候我們有足夠的經驗偵測出來。另外我們已經有了大概177年的系統運作經驗，可是以前我們不知道如何使用這些技術操作它，我們現在已經開始更好地沿著這條路進行更多的改變，而且對我們的業績經營都發生了變化。所以總結壹下，在這樣的操作之下我們的業務會變得更好，而且可以營造真正重要的框架，讓我們的團隊接受它，這個中間有更多的價值，而且有更多的機會。
最後講到技術上面，我用壹句話做評論，每壹個人都在講到人工智能，你也會想到每天都會使用人工智能，或者是大語言模型等等，當然這些還是學習的模型，可是我想我要強調的就是在我們的業務之中總結壹件事，每個業務都有相應的機會，這些大型的語言模型，我們真正在使用它，交流它，通過我們的團隊幫助我們理解。所以在此我們已經在開始用這些智能解決現在邏輯以及挑戰上的問題，對我們來講這是壹種更高效的方式，能夠讓我們的答案更快地出台，有更多的壹些技術已經觸及了整個伯克希爾的整體。
現在到能源方面，講到了我們面臨的這些挑戰，同時還有很多機會。隨著人工智能產業的快速發展，能源板塊正迎來新的增長機遇。在伯克希爾的能源公司之中有壹半也在使用人工智能相關的技術，我們要繼續追蹤它真正的使用方式。今天的亮點，並不是曾經講過的比如愛荷華州，本來只有50%的區域能夠使用我們的服務，但是現在我們已經有了更多的覆蓋，而且現在有4個超大數據中心以及也有更多的壹些客戶使用我們的服務。從數據中心的峰值負荷，也就是實際用電量來看，目前占比約為8%。在大家談論巨大的機會的時候，很多人普遍希望伍年後能達到5%至10%，而我們已經達到8%了。因此我們預計，未來伍年這壹比例還有望在此基礎上再增長50%，甚至更多。
我們用某壹種方式進行這樣的操作，也希望不會影響到我們的成本，這些使用者，就是所謂的超大規模數據中心，他們使用的能源是不可忽視的，我們必須要承擔所有的附加成本，但是我們不能轉移這種負擔，這就是我們現在對於顧客和公共事業的原則。數據中心是現在必須要強調的，我就是要告訴我們的團隊做得非常出色，大規模的數據中心使用的電力還有基礎設施，現在這些稅率依然低於全國水平的45%，而且這是聞所未聞的，也是特別的例子。
另外我還要強調的就是我們有相似的、積極的結果，剩下的壹些公共事業，比如說我們在講到了天然氣的網絡，還有基礎設施，另外還有大型的管道公司，也建造了所有的這些基礎架構，不僅是在公共事業上，而且在整個美國，我們的管道足跡也會繼續增加，很多都是在使用天然氣建設的，我們也迎接這樣的挑戰，對於美國消費15%的天然氣之中，都是通過我們的管道網絡進行輸送的，這就是我們對於能源方面壹個現狀。
當然不是沒有挑戰，但我們已經超越了所有的挑戰。過去幾年中伯克希爾能源公司挑戰是什麼呢？比如說是監管，還有資本挑戰，當然我們要把產生的收入壹部分再進行相應的控制，再投資到這些企業之中，這是壹個長期的運作。我們要怎麼樣才能夠平衡承擔風險，以及對於風險進行比較，付給我們更好的壹些契約價值。到底冒了什麼樣的風險，這些風險已經發生了，而且是非常有效地進行了治理。現在壓力更大了，思考壹下通貨膨脹、數據中心的壓力，你要進行管理。很多人的資產，在40年、50年、60年後退休需要使用。所以現在運營商變得更有效率是有很大風險的，作為監管者和政府，你想說我不想讓通脹率上升，不想冒風險，這樣風險就會被轉移回到我們，這就是監管的副作用，如果達不成這樣的平衡，不能把資產配置到這樣的部門，就很難達到平衡。
還有在美國西岸的山火，尤其是在加州過去15年非常肆虐，我們也經歷了2020年的山火季，不少的山火在不同的州肆虐，我們的設備和大風都助長了山火盛行，我們到底需要為哪些部分負責？有壹場山火是集體訴訟，當時有壹個很大的理賠是針對這家公共事業子公司的，當時我們嚴肅應對了這場訴訟，其中壹場山火我們是要負責的，針對俄勒岡政府的報告太平洋電力公司並沒有對這場山火起因有任何的責任，所以我們有非常強勁的立場，我們不願意為我們不該負責的責任負責，所以我們進行了挑戰。這個訴訟的程序很長，所以我也想告訴大家，在過去這是壹場非常大的事件，就是在4月份的時候，我們非常幸運，當時法庭做出了這樣的判決。我們要重新開始，是什麼意思呢？就是這些提起集體訴訟的客戶，到底受到什麼影響？山火的起因到底是什麼？我們要重新進行調查，再去制訂這個賠償的責任。
藍色的部分是制造業，這部分占了70%。服務和零售是灰色的部分，是30%。制造業我們有3個行業：工業建築、產品業，以及消費產品業，消費產品業這邊還有服務和零售，現在是由亞當·約翰遜負責，很幸運他作為了我們的領袖，管理了32家公司，壹會兒上台進行講述。
回到核心的制造業，首先看壹下工業品，我想把它分解為不同的幾個小產業，我們的產業真的是非常龐大，在工業品的行業周圍有金屬制品，金屬制品這邊非常強大，有3家公司，首先是精密鑄件，這是10年前我們在2016年收購的壹家公司，是由Mark Donegan運營，我們買這家公司的時候他是CEO，到現在壹直運營這家公司，Mark作為領袖我們是非常幸運，他非常了解精密鑄件和這個產業，壹直幫助我們的顧客帶來解決方案。
第贰家非常重要的金屬行業的公司是叫IMC，他們是壹家國際的金屬切削公司，制造這樣的壹些工具，把鋼鐵進行切削，做成不同的金屬工具進入到航天、精密鑄件這樣壹些行業或者是公司，或者是進入其他的行業，比如說汽車制造。
在航天航空業精密鑄件和IMC都發揮非常重要的作用，波音在這幾個季度才做出了宣布，他們交付的飛機架數跟上幾個季度對比上升了11%，這是非常重要的結果，後面還會增加，跟空客是差不多的，他們對於整個產業做出了貢獻。我其實問了團隊壹個很簡單的問題，真的有這麼多人在飛行嗎？特別是在疫情之後，有這麼多人重新飛行了嗎？看到這樣的需求真的是非常驚人的，看到這壹切的驅動因素也是看到現在這些飛機的引擎效率已經非常好了。對於航空公司來說退役老飛機，買新飛機是非常劃算的，現在的訂單有拾年的延遲，已經延遲到了拾年之後，對於精密鑄件和IMC這樣的公司來說業務前景是非常好的。
第叁家金屬公司，IMC的收購是2016年，當時買了80%，領導層在那個時候負責這家公司，今天仍然是他負責，精密鑄件和IMC在壹起通力合作的時候，精密鑄件現在很有可能會成為IMC第壹大客戶，他們現在正在合並進行壹些解決方案的研發。
Allegion是我們另外購買的壹家公司，也是壹個很好的公司。這叁家非保險公司我們也進行了支持。其中壹家非常有名的WW鋼鐵，是壹家非常出色的公司，他們會把鋼鐵產品做成其他的壹些基礎設施支柱，比如說體育場、橋梁，最著名的壹個產品就是拉斯維加斯的體育場，沃倫·巴菲特之前也提過，我們有非常多很棒的投資公司，在伯克希爾的投資大家庭裡面，金屬這邊真的是非常重要的壹部分。
第贰部分，化學品公司，也是在工業品行業，他們有Lubrizol（路博潤），這是2011年的時候收購的，我們之前也講了非常多次。2026年買了奧克西化學品公司（OxyChem），這對我們也是非常好的，他們打造兩個非常重要的化學品商品，商品的價值在工業品行業也是非常高的，他們是沒有辦法進行復制的，對於我們來說是非常珍貴的資產。
制造業這邊的第贰個大的行業就是建築產品的行業，有壹個公司可以是壹個風向標，就是Clayton Homes（克萊頓房屋），其他的業務都跟Clayton Homes相似。Clayton Homes是幫我們做移動式房屋的，所以有很多投入，其他的產品會向它提供產品或者是壹些原料，包括塗料，像安裝的產品，看壹看Clayton Homes這邊的結果，看看它的移動房屋，在實際的房屋建造上大概降低了10%，比整個產業的平均值稍微高壹點，但是大家可以看到總趨勢，作為壹個房屋的建造者，他們的業務量是下降了5%，在過去的季度是下降了7%，這是行業的平均值，這也是因為現在利率比較高的環境造成的，還有很多對於消費者的挑戰。
機會在哪裡？我剛才講了挑戰，這些行業當中Clayton Homes是怎麼應對這些挑戰的？主要就是大家想要追尋自己的美國夢，幫助大家實現美國夢的過程，我們有壹個團隊做了壹個這種幻燈片，這是我們的樣板房屋，在展廳也有壹家，也有這樣的展品，不是壹真實的尺寸。這就是我們現在Clayton Homes的機遇所在，我們想要為美國消費者交付可以負擔的房屋，謝謝Clayton Homes團隊幫助大家實現美國夢。它包括大概4萬美金的價格區間，大部分美國人負擔得起，我們是可以在現場交付這樣的房屋，造壹個兩個臥室的家庭房屋，並且加上客廳，而且客廳非常漂亮，直接49000美金就可以進行交付，這樣的成本真的是非常好的，這也滿足了消費者期望的可負擔性。我們並沒有就此而止步，還有非常強勢的壹些人造房屋的建屋文化，它的極限是什麼呢？我們現在講至少有1000平方英尺的空間，把它制造出來，這是我們的傳統，營造出來的房屋可能有兩個臥室，有相應的客廳，在中間可以有30年的壽命，30年可以得到按揭貸款年齡壹樣的，我們的質量就是如此。
講到服務業和零售業，今天還有很多的產品，亞當·約翰遜已經在承擔這樣的工作，對於這些業務進行管理，在過去12個月開始就壹直擔任這樣的角色，了解團隊，學習業務，也跟我壹樣真正的非常關注到資產配置，風險等等，在跨越主管，進行卓越的貢獻以及操作。
我們也考慮到這32家公司裡面所有的企業，在各種不同的配置位置也有不同的周期，有些東西也會壹直在增長，還有我們在講有壹些已經進入了更成熟的周期，為消費者能夠創造更多的壹些機會以及產品，投入現在業務中的配置以及現金流，現金流通常在這些業務之中我們也會重新部署，還有更多的壹些機會，現在不再進行討論。
我想我現在要講到資產負債表了。2026年第壹個季度裡面，我們回購了2.35億美元的伯克希爾的股票，在賬面上可以看到這壹點，我們常常討論這些議題，當我們的內在價值被客觀評論之後，那個時候就會進行回購，我們也這麼做。所以怎麼樣能夠考慮到它的價值，這些問題我們以前都討論過了，中間有很多種類，以及讓我們做不同的計算，所以當賬面的價值已經簡單的溢價，還有賬面上所有的議題都能夠進行調整的時候，我們覺得是最佳財務上的選擇，就會這麼做。
所以我現在在想到更多業務的執行，也就是在購買股票，或者是整個公司對於購買股票整體，以及我們的資產負債表上面知道我們的現金是多少，知道我們的目標是什麼，當我們知道投資的內容作為現在的市場以及運營公司考慮的目標，還有長期經濟的前景，比如說伍年、拾年以後長期的經濟前景如何，這是我們要考慮的方方面面。所以再回到剛剛講到的內在價值，我們看壹下現在的資產負債表，很多數字我要跟大家指出來。
如果你看壹下我們的現金和短期國債，人們可能會把3974億當作頭條數字，因為這是截至3月底我們的現金和短期國債的總額。然而，我們希望進行這類調整，但重要的是要說明其中1720億與國債相關聯。這是如何發生的？我們叁月底買的這些。
而應付賬款方面，我們使用現金購買了3月底之後發行的那些國債，因此我們在第壹季度末持有國債3800億，我們仍在按計劃進行現金管理，應付票據及庫存現金淨額為3800億。
什麼是驅動我們的因素呢？背後潛在數字是什麼？就是現在看到了生產，如果創造了更多壹些現金流的時候，現金流如果將近150億美元，在第壹季度我們當然也會考慮到今天的資本支出，希望能夠減少業務上的壹些風險，在管理上也能夠做更穩定持續基礎上的管理這些業務，追求增長，如果數字不到50億，我們會參與團隊的討論，發揮資本的壹些功能。
目前我們對此非常的滿意，第壹季度完成了OxyChem交易，用了95億的浮存金。OxyChem的交易我們已經宣布了。我們也購買了另外壹家公司，叫做Bell Lab，這是非常棒的團隊，我非常滿意。我們有了壹家能夠做捕鼠藥的公司，這是非常重要的壹點，該交易我們減少了30多億美元的業績，但是這個結果其實是非常滿意的。我很感激有這些公司的加入分享我們業務的狀況以及發展，謝謝大家。
上半場提問
格雷格·阿貝爾 伯克希爾CEO
?阿吉特·賈恩 伯克希爾副董事長
格雷格·阿貝爾：我們歡迎阿吉特·賈恩到台上，很開心又壹次跟您同台了。阿吉特，我在這裡剛剛提到了東京海上這家日本保險公司，過去壹年的壹筆交易非常棒，你跟這家公司管理層在過去幾年有非常多的合作。能不能講壹下這壹個戰略性的交易是什麼樣的，以及它的方向？
阿吉特·賈恩：沒問題！東京海上是日本最大的非人壽保險公司，他們做業務已經超過100年的時間，在日本絕對是排名第壹的。每壹家保險公司都想跟他們有聯系，他們在日本和全球都有非常棒的聲譽。
在保險業，伯克希爾已經做了非常長的時間，每壹年在過去的經營當中都希望跟東京海上公司有所聯系，這樣的戰略關系不容易。因為他們能給業務帶來非常重要的壹點，就是伙伴關系。東京海上有非常多的現金，他們不需要那麼多的資產配置，他們在日本有非常大的發展，在日本增長是有限的，所以後來去到了海外。在過去的8到10年當中，他們是獲得了壹些非常容易的成果，在海外獲得了這些成果。在日本之外他們拓展了自己的業務，去年我們終於有機會跟他們花時間壹起合作，跟他們談壹些合作方面基本的原則，到底該做什麼？
壹開始做對話的時候大概是壹年前，壹切的發展都非常迅速。在3月份的時候，我們終於宣布了這筆跟東京海上的交易。這筆交易有叁部分，我在這裡給大家稍微壹步壹步的說壹說，讓大家了解壹下我們跟他們的關系是什麼樣的。
首先，我們買了公司的壹些股票，這是非常簡單的交易，我們寫了壹張支票，大概是14.8億美元，我們就獲得了他們股權的2%，這是交易的壹部分。
第贰部分，他們有壹個非常好的經紀人業務，在日本承保和其他地方都是如此，我們在這部分拿了壹塊承保業務，對他們也進行了補償，但是拿到了這個承保業務的其中壹塊。
第叁部分，這是比較戰略性的壹個協議，沒有太多的細節，而且壹般我也會非常關切去做這種開放式的交易。東京海上是非常高質量的壹家公司，他們甚至會讓我想起摩根大通多年前的那個形象，做壹流的行業，而且是有壹流的費率，這就是東京海上在保險業的聲譽。
我們有壹個壹般性的聲明，就是怎麼在其他地方找到機會運營這個業務，我們制定了這樣的協議，就是大家分別承擔什麼樣的責任，這是對我們兩個公司在未來合作當中壹個藍圖。
格雷格·阿貝爾：謝謝阿吉特，確實是非常棒的交易，而且建立了長期合作關系。我們還有另外的伍家日本的商社也是有非常多的投資，確實我們做財務投資，但是我們也看到了長期戰略關系的可能性，可以在這伍家商社都去開發出來。那也是由剛才阿吉特發布的原則來引領的。
接下來，我們會進入相對傳統的問答環節了，我們會去到不同的觀眾區，首先我們從第壹觀眾區來開始發問。
沃倫·巴菲特（這裡是巴菲特的AI形象）：我是沃倫，我來自奧馬哈。我在伯克希爾投資了非常多，我的股權大部分是跟它相關的。我關注這家公司有比較長的壹段時間了，我也告訴身邊的人，我沒有意圖賣壹股這家公司的股票。我的問題很簡單，我今年95歲，除了時間和櫻桃可樂什麼都沒有獲得。我想告訴股東們壹點，為什麼他們會繼續持有、特別是長期持有伯克希爾的股票呢？能不能回答壹下這個問題？格雷格就開始從這兒開始回答吧。
格雷格·阿貝爾：來自奧馬哈的沃倫·巴菲特先生，謝謝你的提問，很有意思的問題。我思考了壹下今天早上已經講到的壹些，比如我們的價值、文化等等的問題。那在伯克希爾它打造了什麼呢？打造了今天所有的運營基礎，而且現在我們龐大的資產，我們的保險行業由阿吉特所引領，是伯克希爾的核心，我們有這麼多的人才和機遇。因為我們有資產所在，這個資產在不同的時期都會起到非常棒的作用去抓住各種機遇。
我也去思考了我們的非保險的業務，其實在這方面是花了最多的時間，我們在運營商也有非常多的機會，會有不同的漸進式的投資機會。另外，我們也有權益投資，還有很重要的壹個資產，就是美國的債券和現金，它會幫我們實現幾個目標：
第壹，沃倫和查理在之前都提過，我也提過，我們不願意幫大家好像去保管這筆財富，這就是我們去管理伯克希爾的壹個原則，不想去欠人情。
另外，現金和國債也給我們帶來了絕佳的獨特機會，可以讓我們在不同的投資領域去進行配置，也要依賴這個機遇的好壞，我們需要有更好的價值的立場。可以讓我們在機會好的時候配置極大的資產。
另外，我們也將會在權益投資的市場上有絕佳的機會，我們有現在的壹些運營的業務，可以幫助我們把資金投入到這些業務當中。在我提到資本的支出方面，後面會更詳細地講到。當然，還有阿吉特剛才提到的機會，就是在保險業務。
還有哪些獨壹無贰的地方呢？確實伯克希爾是多家公司的壹個聯合體，我們是壹個非常獨壹無贰的大企業。我們可以非常高效的去配置資本，在不同的行業之間進行轉移，從保險業轉移到非保險業到股本，或者以現金的形式持有，這種轉移的方式在稅收轉移上都會非常高效。
另外，我也想在這裡提到，我們作為壹個大的集團還有什麼獨壹無贰之處呢？我們沒有太多冗余的官僚系統，阿吉特是這種企業文化的粉絲。冗余的官僚制持續會扼殺壹家公司，我們永遠不允許這壹切在伯克希爾發生。
所以我們有這樣獨特的機會，不僅僅可以把我們現有的業務、把這個基礎繼續夯實，也有足夠的資金進行自由、高效的支配。
我自己和團隊怎麼去定義成功的呢？我們定義的成功是首先確保伯克希爾保留現在的這種形式，就是沿用現在的業務運營方式，保留我們的價值觀、商業規則和文化。結合長期的目標和現有的目的，為我們的股東帶來長期的價值，這就是我們定義成功的核心。
沃倫·巴菲特：格雷格，我還有幾個地方想要問壹問你。不好意思，有人好像要給我賣他的業務了。
格雷格·阿貝爾：大家也都聽到了嗎？這其實是“深度偽造”（Deepfake）在作祟，其實這個是AI做出來的，沃倫沒有真正的投入，這部分信息是我們從外界獲得的，把這個聲音進行了復制，這就是我們現在面對的現實。
在伯克希爾，我們怎麼樣保護我們自己的業務？像Deepfake這些假的AI工具會嘗試滲透我們的業務，不管是網絡攻擊或其他形式，這也是提醒了我們的團隊，這在伯克希爾的各行業都在管理這樣的風險，就是網絡的攻擊，這也是我們非常嚴肅去對待的。我在技術的部分，也提到我們在用技術去保護我們自己的業務，同時也在嘗試運用技術識別風險。我們很多人都聽說過那些風險，也在專注解決這些的風險。
在我們真正進入到第壹個正式的問題之前，阿吉特之前也提過很多次這壹點了，講到網絡風險，我們去投保的話，在保險行業對網絡風險是怎麼看的？
阿吉特·賈恩：網絡是我們在保險運營上關注的兩個層面，第壹，有壹個非常大的需求出現在全球做業務的人當中，他們都有興趣想要去買保險來保護所謂的風險事件、網絡風險事件。我們在這個方面是相對比較緩慢的，我們很仔細的去審視要不要對此承保。
為什麼呢？首先在網絡風險方面，我覺得有壹個非常有意義的方式去做壹個模型非常困難。有人可能會給我們展示很多的模型，但沒有壹種模型真的能夠讓我足夠信服。看到這種總的框架風險是什麼，遇到風險的時候都會想這個風險有多壞、多大？我們不能真正回答這個問題，回答不出來，雖然我們應該去回答它。
第贰，網絡風險是過去非常流行的壹個詞，這幾年壹直是這樣，但是現在卻沒有太多因為網絡風險帶來的損失。這種保險方面沒有太多的人為它承保去獲利，所以在這壹段時間沒有看到這方面承保太大的利潤。而現在這個保費還在下降。我覺得有壹天我們可能會在網絡風險的承保上承擔更大的責任，扮演更重要的角色。
作為壹家非常大的公司，我們其實也是暴露在像恐怖主義，還有像網絡風險當中，我們是嘗試做到最好。所以現在網絡上面的壹些保險、網絡保險還沒有，但是網絡保險已經受到監管機構的高度重視，而且我想相關的壹些規定要求更高，當然我們已經盡其所能，但是我現在還沒有辦法肯定地告訴你答案。
格雷格·阿貝爾：謝謝阿吉特！我們現在進行正式的問答環節，是真實的了。我們現在邀請Becky Quick女士。
Becky Quick：第壹個問題討論人工智能，這個問題是從紐約來的。今天講的風險模型跟人工智能日益復雜的時代，請問人類的判斷在哪方面，比如伯克希爾公司能夠提供競爭的優勢？今天講到的就是人類在進行實際的判斷跟AI在進行運作，這中間有怎麼樣的競爭優勢？
阿吉特·賈恩：現在很多人都關注AI，特別是投保的領域以及投保的風險問題。其實很明顯，實際上人工智能是否能夠真正的以現實達到目標而且被釋放出去做預測？當然這是毫無疑問的，我們現在看到的，也就是希望能夠做壹種人工智能作用產生真正生產力的工具，以作為降低勞動成本的機制。當然在做壹些常規的運作，我現在不認為可以達到這個地步。人工智能到底可以發展到真正做索賠上面的權衡的地步嗎？還沒有到時機，也許還要花幾年的時間。我現在還是抱著遲疑的態度。
格雷格·阿貝爾：阿吉特跟我在幾個禮拜之前有壹場會議，我們那個時候召開會議也討論到了時機上的問題，所以團隊裡面立刻進行了網絡上面的問題。很快的，我們在面對現在跨越保險的壹些業務程序，我們要如何注入更好的壹些觀念對於現在的管理上面變得更有效？您那個時候講更有效率，而且更快速，這是我們生產力的壹些期待。
但是今天有很多的壹些例子，今天在所謂的理賠員或者是在保險公司來看，我們現在已經看到了比如伍個風險。當然我們也專注在這些風險之上，我們使用技術，也許我們還會看到其他拾伍個風險，所以使用這些技術在我們的業務之中，但是要了解真使用的時候還是要意識到公平的方式，對不對？
阿吉特·賈恩：是的。
現場提問：我來自加州，我是在中國昆明出生的，今天真的非常高興看到格雷格·阿貝爾先生跟巴菲特先生，而且巴菲特的演講幫助我度過生命中很多的黑暗時刻。我是壹個年輕的投資人，有的時候還是在摸索，對於不確定性以及快速的成長和技術的變化，我希望能夠耐心的保持平衡，請問您在耐心跟行動之間怎麼樣區分才能做更好的決策？
格雷格·阿貝爾：我想我們最大的壹些優勢，伯克希爾公司的優勢，就是對於我們的資本來講有相應的紀律，當然壹段時間之後會看到很多的機會，隨著時間的推移機會將會出現，但是不意味著現在就沒有機會，所以你不需要急著把所有的資金都急切地進行動用，而且要花掉所有的壹些資本。我們是每天都采取我們的方法，能夠擁有壹些重要的資產和現金的部署上做更多的評估。
以我們公司舉個例子，我想有壹項資產可能是很好的機會，當你感覺到這是壹個強有力的主張，而且是非常有價值的，而且你可以看到，那你就開始了解了你的投資理念是否與它契合的。我們必須非常清楚地了解到底在投資什麼，壹定要有強大的信念，而且接觸到這個技術在那裡看到的發展它的速度有多快，你是不是了解這些機會，還有最主要的是你是不是了解這個行業、這個機會？更主要的是你必須要真正了解這種經濟前景上是不是有可以看到的願景。不是說今年可以看到、明年可以看到，以後就不壹定了，所以你必須有長期的角度來看待這個機會的去向。
當然我們在投資的時候也不是做永久的投資，你必須完整的開始進行理解，對於管理團隊，我們的公司有壹些相應的看法，而且是以高度誠信的方法來進行運作。如果可以做得到的話，最重要的就是價值必須能夠發揮作用。當然在配置資金的時候，我們不急於將資金投到次級市場，我們知道機會要符合原則。就像我之前講的果斷地采取行動，有的時候投入資金，有的時候在決策之中就會這麼做。你怎麼想都可以的，謝謝。
Becky Quick：這個問題是向格雷格發出，問題來自邁阿密壹位投資30年的投資者。你的職業背景是企業經營管理，這和巴菲特作為市場投資者有何不同？你是不是可以講壹下，你現在是如何平衡作為壹家大型公司的管理者和掌管2880億美元投資組合的投資人兩種角色的時間安排的，而且你是如何能夠進行評估新的投資的機會方式？
格雷格·阿貝爾：我在伯克希爾能源公司運營各種業務多年，然後擔任非保險業務副董事長的經歷。幸運的是，阿吉特和我在過去8年、9年裡壹直擔任這些很棒的職務。但這為我自己創造了壹個非常重要的機會來了解這些業務。
正如我已經提到的，我們擁有卓越的業務和卓越的領導層，但那裡仍然存在機會。但這確實提醒我，我會花壹定時間在這些業務上，確保我們合理配置資本，我們仍在思考這些業務的風險，並鼓勵卓越運營。
作為業務內部人士，你很容易看著自己的內部指標說服自己做得不錯。但是，還必須向外看，要問自己：客戶看到什麼、感受到什麼？我們的競爭對手在做什麼？我認為這正是我們在運營方面能帶來的價值。
我提到過讓亞當·賴特擔任更多職務，或者他在32家業務中承擔了更多職責。他會帶來出色的運營知識，我們還有保險業務這邊的團隊。
現在談到股票投資組合以及時間分配。我們在運用資產負債表上的資本時，那裡仍然有巨大的機會。我分享了我們的現金和美國國債規模。我想強調壹點，如果你看看我們目前的股票投資組合，正如我在信中所闡述的，我們有壹個集中的投資組合。我們通過稱之為核心來強調這壹點，但最好的說法是，它確實是壹個集中的投資組合。我們有我們稱之為核心和集中的投資。
我在信中強調了我們的日本投資。有趣的是，如果你再看看接下來我們持有非常重要頭寸的壹些公司，我想補充壹點，對於這些公司，我們可能仍在購買股票或合理化投資組合中的合適頭寸。所以第壹組，我強調過，規模略低於2000億，並保持在該水平。我們現在有接近1000億，或者說850億。然後加上伯克希爾的其他投資，比如美國銀行、雪佛龍、谷歌等公司，還有另外700億美元的投資。這突顯出我們總投資中非常大的壹部分高度集中在有限的投資組合中，對這些投資的主動管理實際上是有限的，這是我真正想強調的。
我們同樣了解那些業務。我們了解管理團隊。這些都是沃倫和我仍然會絕對合作和討論的事情。你不需要每天都討論他們，但如果這些業務中發生了什麼問題，我們會在那壹周或那個月進行討論。也許是關於他們的發展方向，或者我們學到了什麼。日本公司剛剛在過去48小時內公布了業績，這是壹個活躍的討論話題，昨天早上沃倫和我就他們的業績以及我們在那裡看到的情況進行了討論。所以，這些是核心，但這並不意味著我們就此擱置它們，或者它們只是我們在評估時持續關注的集中投資。
特德管理著另外200億美元，或者說略低於200億美元的資本，但他的職責遠不止於此。他顯然在我們其他各種機會上幫助我們，或者幫助我們在業務中評估風險或資本配置。所以我們很幸運擁有這些，但當你考慮到圍繞它的管理和所需的工作量時，這是壹個非常易於管理的投資組合。
正如我們已經提到的，在適當的時候部署這些現金和美國國債的機會是壹個非常重大的機會，包括股票，包括我們可能在運營業務中看到的，也包括保險方面的。
關於時間分配，是的，我們會在運營上花費壹定的時間，我們會優先考慮這壹點，因為我們看到了繼續改進和縮小卓越運營方面差距的巨大機會。我們在現有投資組合中看到了機會，但這要麼是增持，要麼是調整規模。然後持續評估市場上還有哪些其他機會，無論是整體收購壹家私營或上市公司。同樣地，我們也在考慮，如果我們要擁有壹家公司的部分股權，還有哪些增量的機會。這些機會以同樣的方式評估，正如我所說，我們看經濟前景。並且與上壹個答案緊密相關。阿吉特有補充嗎？
阿吉特·賈恩：我真的認為資本配置和運營業務是同壹枚硬幣的兩面。沃倫多年前說過的壹句話，我認為很有道理。他說：壹個好的資本配置者會成為壹個好的運營經理，反之亦然。
格雷格·阿貝爾：這是沃倫幾年前說的很好的話，我在這個主題上補充壹點，當你考慮我們的運營公司時，我之前提到過，我們擁有非常深厚的人才儲備。我們擁有卓越的運營者，他們了解自己的業務。他們了解自己的行業、自己的客戶。是的，我們是否仍然有改進的空間？是的，這是壹個持續改進的過程，我們會縮小這些差距。但我們那裡擁有卓越的團隊。無論是阿吉特、我自己、亞當·賴特，我們花時間確保我們對資本配置的方式感到滿意，我們了解風險，然後我們是否意識到那些差距。下面請贰號區提問。
現場提問：早上好！阿貝爾先生、阿吉特先生，我來自於中國，現在在加拿大的多倫多公司，這是我第九次參加股東大會，我也是你們的“回頭客”了，作為壹個股東也是希望堅持長期投資。巴菲特先生在多年來壹直都說資本的配置是伯克希爾最重要的壹項責任，今天我們現在處於非常不同的環境，利率很高，現金也意味著非常大的資產，資產的配置在全球也是有更多的配置。我的問題是長期的投資者怎麼去思考今天的投資配置的效益呢？尤其是要去考慮今天的成本。另外，格雷格·阿貝爾先生現在擔任CEO怎麼平衡行動的采取與耐心的保持？尤其是巴菲特先生之前有這麼好的歷史記錄？
格雷格·阿貝爾：謝謝，也謝謝你第九次來參加股東大會。再次談到我們的資本配置方法和我們所采取的長期方法，它與我們的所有者和在座的股東非常壹致。他們在投資方面采取了非常長期的方法。很幸運在我們的持股中擁有這種獨特的所有者基礎。而且，長期來看，伯克希爾會有重大的機會。
這又回到了資本配置的耐心和紀律性上。我們知道明天會發生什麼嗎？或者那個事件會發生在叁年後、兩年後？但市場會出現錯位，這將再次讓我們能夠采取行動。這就是我們紀律性方法用武之地，即知道我們圍繞這些活動的投資理念是什麼。
並不是說我們今天沒有看到卓越的公司。我們很想擁有很多。我會小心壹點。長期來看，我們會很樂意持有那些公司，因為那裡有優秀的管理團隊的卓越公司，我們對此進行評估。我想說，當你思考這個世界時，那並不意味著有幾拾家這樣的公司，但它們是存在的。但相對於機會、該公司的經濟前景以及相關風險的價格，我們沒有興趣以那個價格收購這些公司，可以是部分股權或全部股權。這並不意味著未來不會有這個機會。
這就是我們花時間准備的事情：第壹，保持紀律性；第贰，意識到壹些我們珍視或以合適價格看重的核心機會。這確實又回到了紀律性上。
你問我個人如何平衡耐心與行動。再次強調，這與我擔任這個角色是壹致的，我很幸運能與沃倫、阿吉特和其他人共事，我們這樣做是因為我們熱愛並相信伯克希爾。沃倫對伯克希爾帶來了巨大的承諾，對伯克希爾有著深刻的理解和熱情。基於此，他想創造壹些非常長期的東西，包括它可能創造的機會。就我個人而言，而且我知道我們所有人，我們帶來了同樣的熱情，並且我們完全打算以與過去壹致的方式來做到這壹點。
阿吉特·賈恩：保險跟投資也很相似，這場游戲也需要耐心。讓人坐在那裡什麼都不做，其實是很難的。當我去招募人的時候，我會壹開始告訴他說“你的工作就是要說‘不’，有很多的交易在你面前，每天如此，但是你必須要學會說‘不’”，有時候看到的交易非常具有誘惑性、吸引力，但是你不能太倉促做出決定到底要不要做。不開玩笑哈，我想說，坐在那裡什麼都不做真的很難。你看到身邊的人不斷買、不斷賣，那麼多的交易在發生，會讓你坐立不安的。但是我覺得真正要獲得成功，特別是在保險行業的壹種方式，就是說“不”的能力。
格雷格·阿貝爾：阿吉特說的很好！我覺得這不僅可以在保險上運用，在所有的業務當中都是這樣的原則。阿吉特確實也提醒了我壹點，我們之前收購了壹家公司，現在在解決壹些事項上仍然面對壹些挑戰。我記得當時去參加取證，當然那個取證不是我非常引以為豪的時刻。當時有壹個問題，你怎麼去形容阿貝爾作為CEO和經理的作用，我就說要會說“不”，這就是管理的壹部分，你必須要做准備。在投資方面也是如此，必須要非常自律學會說“不”。我們也知道很多人有這樣急迫的感覺，想要去采取行動，但是阿吉特在耐心的自律方面確實是壹位專家，做的非常好。
Becky Quick：請問阿吉特，什麼時候或者怎樣你可以為霍爾木茲海峽的船只承保？
阿吉特·賈恩：要看它的定價如何，這是我最短的答案。
格雷格·阿貝爾：阿吉特，我喜歡你這種芒格式的回答方式，非常簡短、精悍。
阿吉特·賈恩：進入到這個問題，我知道有非常多的變量，確實很多人都在聊說怎麼做這種承保？但是在保險行業真的很難為這種風險承保，有些人手裡有很多的資本，他們想找到壹種方式去進行配置。我們已小規模參與了壹項旨在為霍爾木茲海峽船只承保的計劃，但目前尚未簽出任何保單。方案現在仍然在進行細化調整，但是在承保的決策方面任重而道遠。我們在這方面放了讓人舒適的價格，但是壹切還沒有發生。
現場提問：請問格雷格·阿貝爾，我來自於中國，我的問題是跟你的關鍵投資原則相關，特別是在你信任的這部分人當中，我試想你和巴菲特先生可能有壹些身邊的圈子不太壹樣，那你怎麼去管理由巴菲特先生打造的投資組合的呢？
格雷格·阿貝爾：管理現有的投資組合，這個投資組合剛才你提到了是由沃倫·巴菲特在過去打造出來的。這些公司，沃倫對他們有深刻的了解，我也是對他們的業務、經濟前景等等都有非常深厚的了解。我在今年的股東信當中也寫得很清楚，我們對管理現有的公司感到非常舒適。確實它是壹個集中式的投資組合，但他們的業務始終會進行進化，會有新的風險出現，所以是不斷地在進行評估。但這個投資組合，現在是讓我們感到非常舒服的，我們很自信地可以對它進行管理。
沃倫也提到蒂姆·庫克在蘋果取得了長足的成功，那我和蒂姆·庫克最近在聊這壹點，沃倫對蘋果的投資不僅僅是因為它是壹個科技股，它是把蘋果的產品視為給個人消費帶來多大的價值，它是有非常好的前景，我們很多人也會把這些的原則應用到自己的投資當中。比如說像在電力等等的能源行業怎麼樣發電、傳輸，我有非常深刻的見解。我對蘋果手機並不了解，但是我會願意了解圍繞著它的風險和前景。
我們也會經常在談說，我們是否了解這個產品本身的價值，為什麼它有價值？以及這個價值對於消費者意味著什麼。我們現在獨特的機會是什麼呢？沃倫每天進到辦公室，我們都會有機會去討論壹些潛在的機會，怎麼樣可以給我們的技能帶來增長。但是很快，我們就會把這些機遇進行范圍的縮小，哪些才是關鍵的機遇，哪些是為消費者帶來價值的領域？為什麼這家公司、這個產品可以經久不衰？以及它周圍的風險有壹些什麼？這就是沃倫和我去看事情的方式。
又回到現有的投資組合上，我們非常清楚地知道投資的是什麼，理解這些機遇和風險都是感到非常自信、非常舒服更好地去管理的，所以謝謝你的這個問題！
Becky Quick：請問格雷格·阿貝爾，但是阿吉特在台上壹起回答也很重要。來自於馬薩諸塞州的提問。阿吉特提到沃倫是不可替代的，他打造了歷史上最好的保險業務，而且也是成為了伯克希爾的支柱。阿吉特在保險行業的繼承計劃該怎麼辦呢？以及在保險行業的文化能夠繼續在下壹代領導人中得到保持？我其實沒有接到壹些問題關於阿貝爾的繼承計劃，能不能也講講阿貝爾的繼承計劃？
格雷格·阿貝爾：我不知道怎麼講這個問題，我剛剛才當了繼承人。繼承是很重要的，我首先談談我這邊，阿吉特是1986年加入了伯克希爾，是我們保險行業的大師。我們打造的這個業務是絕無僅有的，獨壹無贰，它的自律和文化也都是非常傑出的。沃倫在去年講到換領導層的時候，當時發生的第壹件事，就是我們離開那個會議的時候，沃倫跟阿吉特和我說，讓我們把所有的保險的經理集中在壹起，包括有Marc Hamburg等等，我們壹起坐下來談談業務，談壹談公司的文化。這對我來說是非常棒的機會，能夠坐在保險業同事的旁邊吸取這麼多的知識。
我已經認識阿吉特、跟阿吉特壹起工作很多年了，當然還有參加董事會的機會，所以我對於這壹切都有廣泛的理解，我們花了很多時間跟團隊進行溝通。我現在可以看到的就是在這個團隊之中，這是壹個非常深入的群體，大家都有相應的經驗以及管理的風格，還有保險或者非保險的管理經驗。每個人都有相應的壹些價值觀，以及文化的觀點。
我之前也強調過的，你對於這壹切要保持不變的文化是非常具有挑戰性的，也許你要休幾個月的假然後再開始做這些工作，你要保持活躍有的時候是不太可能是這樣子的，這就是我們所謂的工作以及私人的平衡，這裡有微妙的邊界。最幸運的是我們有壹些非常特別的團隊，跟他們壹起工作，在他們運營的關鍵公司以及子公司，在我們豐富的知識層面之下，他們也能夠跟我們壹起做出更多的亮點。我們在繼任上面，壹直都有相應的計劃，這些是必須要進行更多的討論。至於阿吉特他的平台，我是不能勝任他的角色，董事會應該知道怎麼樣采取行動。阿吉特來補充。
阿吉特·賈恩：關於這些所謂承保以及再保險的方面，我覺得都是非常關鍵的，中間有幾項非常簡單的規則，我們必須要遵循。有的時候，我們會真的要面對這壹切，但是我還是要覺得要進壹步積極的去進行思考，特別是淨收益如何。我來闡述壹下我的想法，這中間有很少的壹部分人他們是否真正參與了這些抉擇？比如我在講的叁個最重要的元素是什麼呢？
開始工作的時候，我們也許有的時候會忘記曾經收購過這個公司，因為我們在35年之內我跟很多的同事變成了朋友，所以要減少之間的競爭。我們有壹些所謂真正的獎勵計劃，還有固定工資的元素，這中間可能有高低起伏或者是不同的，在伯克希爾也是會發生這樣子的，伯克希爾不見得都是拿好處的，所以要從每壹個角度進行考慮。
還有壹件事情也是非常重要的，也就是我們必須要有必要的經驗，這些經驗是透過曲折的時間以及事實，因為他做了比較長時間的考量，但是你不會處罰他，因為市場上的情況有時候是起起伏伏的，你要讓他們覺得安全，而且要做正確的決定。
這些因素是長期的方向，而不只是吸取壹小部分。我剛剛也聽到了，也就是您今天講到的在進行補償或者籌薪的問題是非常重要的，我們在這麼多年也會看到的。你給我正確的壹些薪酬的計劃，就沒有辦法真正阻擋這壹切了。如果你要回頭再去重新討論的話，有些人就說我不要拿這樣的計劃，我很希望離開，所以這就是我們最大的挑戰。
格雷格·阿貝爾：謝謝阿吉特的分析，請第肆區塊。
現場提問：格雷格·阿貝爾，您好！我是在奧馬哈堪薩斯高中的學生，去年您也講到公司的壹些模式，也就是說我們未來充滿希望，以及地球是不是也充滿了希望，您在您的第壹封信中也講了避免破壞現在社會結構上的壹些業務，伯克希爾現在擁有的電力公司繼續投資在化石燃料。在氣候積極變化的壹些情況之下，伯克希爾將會在什麼時候完完全全禁止使用化石燃料，而對我們的環保做相應的有益的影響？謝謝！
格雷格·阿貝爾：謝謝你！你要問我這個問題，去年的時候我記得給了壹個非常長的答案，當然這是壹個非常重要的問題，但是這個問題必須要體現到能夠看到的現狀。我們也講到了鐵道公司，我們有壹些公司在運作的時候，都必須要用到很多的公共事業的產品，包括管道，還有鐵道公司等等，以及運輸的管道。
我們的運作方式，也就是希望能夠成為資產證券的管理者，能夠為管理資產商負責，對於客戶以及在資源上面的使用。我們最重要的，也就是要與當地以及現有的法規以及規則進行遵守，包括聯邦的壹些法律，這些都是我們所謂知道的壹些既有的參數。在聯邦的律法之下，以及州立法之下，這中間還有很多要執行的壹些規則，能夠怎麼樣來減少對環境的影響。這些對我們來講都是非常敏感的，我們的團隊絕對會致力於遵守當地的法律，而且我們絕對真正的做對了。
我想討論的就是關於我們的設施，比如說在愛荷華有更多的壹些計劃在當地的資源使用上，以及還有哪些東西需要減少或者退休，在時限性上面都有計劃。對於天然氣的程度上，我們當然也跟著國家推動的政策來決定，在大程度上是這麼做的。通過他們的政策立法，以及我們的監管程序來進行。對於經營這些現場和工廠，最終的目的是顧客必須要承擔成本，也要承擔風險，但是我們要盡力做，要尊重各種的規則。
你剛剛在講到的關系，我們看壹下愛荷華當地的資源公司，每壹年好像都在進行改變，而且相應的壹些增長也是我們必須要討論的。我們看壹下12個月之中、365天的周期，大概93%已經可以在使用再生能源，這是壹個非常非凡的數字了。這些數字絕對真正帶領了我們整個國家，而且是數壹數贰的。我們當然希望能夠減少這些所謂碳排放，但是還沒有辦法完全做到。因為我們也希望能夠提供保護整個系統資源上面的壹種政策，穩定的，而且能夠在不同的時間在需要的時候進行，使用的量也希望越來越少。當然這麼多年，我們已經提供了更多的壹些投入，就像我之前說的在部署資源上要確定真正能夠進行交付。但實際上每壹州跟每壹州實際狀況是不壹樣的，我們已經決定哪壹種資源將會配置在某壹些的客戶之中，這些就是我們現在在做的考量，哪些資源必須要退出。現在最大的壹些挑戰，我們現在看到的就是在愛荷華，我又舉了這樣的壹些例子，我們的方式已經是非常謹慎，持續遵守州政府給我們的政策。
在整個系統之中，有的時候我們發覺這個數據中心給我們產生了很大的壓力。如果人工智能持續發展，使用的碳基機組數量將會增加，這會給系統和整個行業帶來很大壓力。但是我現在告訴大家，有這個壓力的情況之下，在我們的系統中產生的壹些結果，有的時候還是有價值的，是必須要考慮。阿吉特覺得在保險方面怎麼樣在環保方面做工作，您是否有不同的見解？
阿吉特·賈恩：從保險的角度來講，我想供現在是大於需，這是我可以看到的。如果供大於求，有的時候達成協議會變得非常困難。對於我來講，買家跟賣家彼此之間到底要怎麼樣達到平衡，這就是我們必須要講的。如果是供大於求，賣方就是吃虧的壹方。對於這些新的設施，比如說數據中心在使用電力的時候，這也是我們必須要開始在給他們寫保單的時候要考慮的情況。我們也希望供應不會產生瘋狂的壹些現象，在以後的幾年之中。
格雷格·阿貝爾：這是非常有價值的問題，我也對於您講的整體上非常驕傲。我們也要強調通過整個公共事業以及現在提供的壹些服務、產品，我們絕對會努力地工作，然後滿足現在應盡的壹些義務。所以最關鍵的，我們持續的在開始按照現在政府和聯邦對我們的壹些要求，然後做到更好的符合資產上面的需求。
提問下半場
伯克希爾CEO：格雷格·阿貝爾
?伯靈頓北方聖達菲鐵路公司CEO：凱蒂·法默
耐特捷CEO：亞當·約翰遜
格雷格·阿貝爾：兩段視頻都做的很棒，讓我們更好地了解你們的業務。同時，也了解了你們作為領導人的風采。我首先就問你們倆同壹個問題，接下來再回到傳統的問答環節。凱蒂，你之前也聽到我在台上講了，我跟我們的股東講到了現在的壹些運營的業績，強調去年BNSF是排在第伍、第六，現在已經上升到了第肆。另外，我們也提到還需要有非常大的改變。有壹件事情我沒有提到，就是你在視頻中提到說你有3萬的員工，想要把這家公司得到外部的認可，我們要怎麼面對這個挑戰，如何去應對？
凱蒂·法默：謝謝這樣的壹個機會來這裡發言，講壹講我們這家偉大的公司。我們當然意識到這個問題，要讓我們能夠高效運營，有壹個更具競爭力的成本框架，能夠更好地去彌合我們跟競爭對手之間的差距，我們的領導力團隊非常傑出，他們了解如何去讓整個35000員工的組織實現同步，實現這樣傑出的運營是拾分重要的。
像格雷格也提到我們在2025年取得了壹些進步，我們在2026年第壹季度也是獲得了進展，但是還是任重而道遠，我們仍然需要繼續驅動這樣運營的傑出性，需要我們整個公司的努力。
格雷格·阿貝爾：亞當，我之前在討論你的新的職責的時候，也謝謝你擔任這樣的職務，你同時也保留了在耐特捷CEO的位置，所以你現在有非常多的職責，我們所有人都對此很感恩。12月開始，你擔任伯克希爾消費品業務和服務零售業務的負責人開始，根據你的早期的觀察，在這32家公司要怎麼去壹壹應對？
亞當·約翰遜：首先我想簡短說幾句，對沃倫和格雷格說這麼壹句話，我在耐特捷過去拾年擔任CEO，其實在耐特捷的工作已經30年了，在伯克希爾我還比較嫩。沃倫、查理和格雷格都教會了我們很多，他們不斷強調的壹件事情，就是聽到壞消息的時候坐電梯，聽到好消息的時候走樓梯。我很多年前不太理解，直到我成為耐特捷CEO之後，我才發現自己上了幾次電梯。但是他沒告訴我進電梯之後發生什麼，我想指出過去拾年擔任CEO的時候很多次聽到這樣的電話，我們是壹個很大的業務，我就想說在那之後發生壹些壞事的時候，我都獲得了非常大的支持，所有的人都是這樣。這壹切絕對不容易，有些時候要去傳達好消息、壞消息都不容易，伯克希爾給我的支持非常重要，跟我現在負責32家公司其他31家公司的CEO，我想說“很多人在過去5個月問我的問題，你現在仍然是耐特捷的CEO，你怎麼能在這個角色上做好呢？”
耐特捷很多團隊成員來到了現場，他們真的非常棒，我們在過去拾多年時間裡面壹直是協同合作，我2010年坐在台上的那個位置聽到了這樣壹個事情，耐特捷那壹年犯了最大的錯誤，是伯克希爾最大的壹個錯誤。如果沒有伯克希爾的支持，那年我們可能會破產。但是那是壹個非常重要的暫停，因為當時我面臨著兩個重要的抉擇。今天在這裡跟我坐在這兒的團隊以及在家裡的團隊，我們現在可以有自信地說，我們在2023年已經成為了壹家非常偉大的公司，要感謝你們，因為這壹路有非常多的起伏，我們獲得了非常多的成就，回答你的這個問題，我很慶幸有耐特捷這家公司，我去到了很多地方，看到了31家其他的公司，所以我經常坐我們自家飛機去訪問這些公司。
我其實有些時候是相對比較關切、有疑慮的，很多的CEO直接向沃倫進行報告，有些人直接向伯克希爾進行報告，我想告訴大家的是有壹點讓我知道他們怎麼能夠成為CEO，他們有足夠的智慧、足夠的能力，那我的關切很快在跟他們對話之後就消失了，因為他們在仔細聆聽。在座的各位可能不知道另外的31位CEO的名字，但是他們都在知道你們，他們都在聆聽你們的意見和建議，也知道接下來這壹個手冊的要求是什麼，今年這個手冊是巴菲特本人起草讓我們知道該做什麼，我們每壹位CEO都清楚這壹點，都在踐行這上面的承諾，也讓我們之間的互動變得更加容易，我現在感覺很好。對於CEO他們的業績表現很好，他們也尊重公司的文化，其中的壹個文化就是主人翁意識以及他們的服務意識，我們真的覺得有很深的責任擁有這樣的服務者服務的意識。就像查理和沃倫之前所做的，我們對此感覺很好。
格雷格·阿貝爾：我們也非常榮幸有凱蒂和亞當在領導層任職，也希望他們有機會跟所有人和股東們進行交流，我們也非常期待各位的問題，非常感謝兩位上台來回答問題！Becky Quick，謝謝你的問題。
Becky Quick：這個問題來自於費城，他想知道現在的地緣政治，特別是在中東怎麼影響到了伯克希爾的子公司？
格雷格·阿貝爾：我在這裡簡單講壹講，真的是從多方面影響到了我們的業務。我對我們的業務最自豪的壹點是，我們是長期的去經營這些業務，就像我們跟股東們的關系壹樣，我們從長期的策略去出發。亞當經常現在家裡電話響起可能不是好消息，他都會聽到壹些挑戰，但是沒有問題，我們壹直在交流，壹直在嘗試解決問題。有壹個團隊會去研究，我們也從來沒有覺得我們會把他們置之不顧。現在因為有伊朗的戰爭，還有很多中東地區的沖突，我們的團隊都把這種方法壹直在這樣的形勢下踐行。我們可以管理自己的業務，也可以很快的去為我們的客戶找到最佳的解決方案，我們怎麼樣不斷地、持續性的去為客戶進行這方面的交付？所以我們的團隊真的是非常努力來嘗試找到這壹系列問題的方案。
我之前聽到LSBI，它是我們燃油管道潤滑劑的廠商，他們其實以前很少產品賣到中東，主要是集中到美國，就是在管道這邊用壹些制劑讓它更快的進行運輸。現在這種流體改進劑也是向中東進行銷售，希望能夠打破現在的壹些限制。當情況出現的時候，我們會不斷地去審視如何解決眼前的挑戰。
我想說，不是說它對於我們的業務沒有立即的影響，我們去思考這種全球包括航空公司、石油公司、天然氣，石油和天然氣對於很多的產品都是至關重要的。我剛才也講到壹些化學品的公司，他們的投入是石油石化產品，而產出是副產品。而他們現在的投入成本在短期內翻番，但是我們進行了很好的管理，這就是成為伯克希爾很棒的壹部分。因為他們首先知道要為客戶找到正確的答案去管理這種挑戰，確實我們的化學品行業遇到了短期的挑戰問題。您看壹下第壹季度每家公司的利潤其實都有下降，因為確實遇到了難以去避免的挑戰，主要是在產出方面。但是他們仍然交付客戶產品，慢慢通過合同，這些產品相應有價格的上漲，重新設置之後又會把利潤拉回到正軌。
現在我們面對著這樣壹種不幸的地緣政治的環境，前面還有那麼多的士兵正在冒著生命危險解決壹系列的問題。我們很多的員工，還有他們的家庭也是如此。在運行我們的業務上，我想說我們真的是在嘗試解決問題的，是在從長期的角度去進行運營的。這也依賴於我們怎麼去配置資產，不是說嘗試去進行配置之後來獲得短期的壹些成果，因為現在石化產品的價格真的非常高。凱蒂，它肯定也會影響到鐵路行業的需求，特別是港口這邊，你現在有沒有觀察到這種情況？
凱蒂·法默：確實，沃倫在剛才和過去也提到，鐵路可以很好地去反映工業品和消費品行業的壹些趨勢，所以在負載上面來講是跨越了各種不同的壹些商品，特別是我們接觸到農業產品或者是煤、工業以及任何集成的鋼鐵、水泥，以及更多的大宗產品，所以這是我們內部的業務，也是我們業務很大的壹部分。我們也看到了中東現在發生沖突的影響，當然我現在會講：第壹，您現在在講我們接觸到的是各種不同的商品，這些商業也都是被創造出來的，同時也創造更多的機會。除此之外，比如說我們看到了集成的壹些商品像水泥、鋼鐵類產品，這些對我們來講都是有利的。而且我們看到的這些商品的增長，在這些領域也在使用能源，在過去的這些大宗商品的領域中也有日益增長的燃料的影響。價格是我們運輸業務中占的最大的壹些，我們看到燃料價格上漲，聯營的業務也變得更具競爭力。具體來說，我會怎麼說呢？如果今天燃料的價格保持不變，而且在過高的水平之上，當然會產生巨大的壹些影響，這也會對我們的業務產生不良的因素。
格雷格·阿貝爾：但是我剛剛聽到你講的很明顯的，在投入這些業務的時候，許多公司在全球范圍內有很多的東西在進行輸入，隨著價格的上漲，壓力也會越來越大，你是不是已經看到了更大的挑戰？
凱蒂·法默：是的，我在觀察之下看到了對某些業務上的影響。另外，對於在跟客戶交談的時候，我們也看到大型的壹些零售商，或者在客戶選擇上面隨著燃料價格上漲，他們做的購買上面的不同選擇。但是我回到我剛剛講的，如果說石油以及燃料價格環境不斷變化的話，我會看到客戶上面的影響。
格雷格·阿貝爾：謝謝你！亞當先生，您在您的業務方面有什麼樣的看法？
亞當·約翰遜：是的，當你看到今天講到突然增加的某壹些商品上面的價格，當然在消費者以及零售業方面出現了迅速的壹些改變，也影響了很多人的需求，所以我會這麼說：我那個時候也對於耐特捷公司當時面臨過多次的危機，當石油的價格超過100美元的時候，或者100美元以上，我們也看到這種巔峰的時候，我們必須有准備會有這樣的可能性。如果真的有這樣巔峰時期發生的話，這些價格會影響到我們的業務，也會影響到零售業以及消費品的商務。
格雷格·阿貝爾：謝謝亞當跟凱蒂，我們現在把第伍區的問題提出來。
現場提問：我來自於加州，沃倫當初對於你們叁位都有極高的評價，我今天非常高興你們叁位都能成為我們公司的領導，我對於你們每個人提出壹個問題。格雷格先生，我們知道伯克希爾公司現在有所謂去中心化的想法，而且每壹個人都希望能夠放下彼此的權力，彼此互相經營自己的子公司。你作為公司裡的CEO，你覺得怎麼跟不同的經理打交道，怎麼樣加強管理？請問凱蒂，剛剛格雷格已經強調的對於現在自動駕駛，還有盈利能力，是否有最終的改變？卡車運輸的將會繼續下降嗎？
格雷格·阿貝爾：我跟所有的股東寫的今年的這封信，我也強調了價值性，價值觀跟去中心化是我們中間講到非常重要的模式，另外是講到資本的分配。當我們考慮到業務的時候，有更多的傑出商業領袖在進行業務經營，所以在亞當和凱蒂的視頻之中也講到了很多的觀點，在不同的壹些領域有很大的自主，這是我們公司的觀念。在我繼續運作的方式中，也將會以這種方式為主。我們也希望有有效的模式，能夠接近我們的客戶，知道他們需要做什麼，也知道他們的需求，所以讓他們覺得他們的思慮跟老板是壹樣的。在整個公司的集團之中，我們也希望得到更好的壹些結果。我要強調的就是，這種所謂去中心分散的模式是我們現在做的，我們必須要承擔各個領域的責任，每壹項責任都是非常重大的。
剛剛你講到了這種所謂的自主性，還有負責任性，這種不是隨之而來的，而是必須要做的，您必須要對於您自己的工作產生自豪感。我們有壹套非常清晰的模式討論到什麼樣是正直以及道德，我們也有對每壹個人都有極大的期望。而且論誠信的話，我們也希望每壹個人都能夠適當管理自己的業務以及提供相應的服務。當然還有很多的外部因素。我們主要的任務是要問他們每壹個人是不是都管理好了自己旗下的壹些工作？在風險以及判斷風險上做了更重要的工作？不要認為他們是首席的風險官，但是這些所有的問題都必須多次討論，資本合理配置了嗎？即便是資本，你必須要管理你的運營費用，看到所有方方面面的壹些因素，把錢花在某壹個方向上是否是壹個適當的資本支出、經營支出，所以我們在做資本配置的方法，就是能夠看到壹切，還有看到我們的業績是否做了錯誤的壹些決策，以及潛在可能發生的風險。
我們在進行討論的時候，通常彼此是相對的。剛剛凱蒂也講過，外部的環境也是有極大的關系，試圖去了解。我們現在的這些業績上的差距到底是發生在哪裡，能夠進行迅速調整以及移動。我們公司所有的人都能夠這麼做，而且能夠壹起共襄盛舉的進行幫忙。壹般來講，在子公司裡面可以找到更多的人能夠對於某些事情的業績進行相應的協助，在比較表現差的時候能夠持續改進，這就是我們堅定相信經營的方式，能夠越來越卓越，我們還有進步的空間，我們還必須縮小中間的差異。凱蒂你的想法呢？
凱蒂·法默：謝謝您的問題，在我剛剛聽到您的問題的時候，我覺得最重要的事情就是必須有持續有效的運作，以及保持更好的壹些成本上的運營競爭力。當然這中間還有在盈利方面表現的差距，有些具體的事情，比如說在操作化的付諸行動的措施之中，在2025年看到更多改進的領域。2026年的第壹季度，我們將要繼續履行制度化，真正注意的第壹件事情就是開始做所謂單車效率的改進，這是什麼意思呢？比如我們的汽車單元的運行效率，或者有不同的網絡，比如內部的網絡或經營農業以及煤炭的運輸，這種的平衡就是所謂的單卡網絡。也就是說非單元的這些列車，我們必須要開始平衡更多的操作，進行大量的工作以及努力。如果說在單壹改善上面的，也許對於某壹個客戶是好的，但是是否對於其他的客戶都有好處？釋放的相應的資源，產生了產能？所以相同的變量是不是必須要投入更多的壹些資源轉化為在盈利能力中的改善？
在第壹個季度，就是壹個非常好的例子，我們處理了更多的壹些業務量，比去年的第壹季更多，但是我們減少了260台的機車。這中間也意味著客戶也增加了服務產品，而且轉換為了更好的財務結果。2026年第壹季度，我們花了很多的時間確保運作有卓越的結果，不僅是在其他的資源，以及在釋放其他的資源推動改進運營上面，對我們的客戶都是如此。在第贰個領域，也就是格雷格先生講的技術的轉型是必要的，我們也真的相信在除了推動操作的紀律之外，2025年的紀律以及2026年絕對要繼續加力，在BNSF各個組織合作的情況之下推動更多的改進。你也許看到了，我們現在在單位的終端上面轉化到不同的壹些財務結果。今天提到了它的速度，我們要怎麼樣利用技術在實現下壹個季度的改進呢？這些是我們倍感興奮的，我們在吸引更多的數據科學家提供更多的維護人員、研究人員以及操作人員，能夠將所有的中心運營放在壹起，就像我們講的數字雙胞胎，能夠在研究數字的壹些結果，能夠讓我們做更多的模擬，尋找更多的機會，預測客戶是否能夠得到更多的產品。也就是我們可以更快的轉換資產。我想說的就是用老式的方法、傳統的方法盡最大的努力得到更好的結果成本市場上的優勢。在季度燃料效率上面，第壹季度已經創下了紀錄，也希望在下面的壹些情況有更好的環境上面的優勢，對於財務上也都有益處，這就是現在要縮小利潤距離的差距。在卡車與卡車競爭上是能做到的。
第壹件事情可以告訴大家，最大的發動機已經在很多的聯營特許經營權上產生了更好的聯營，而且非常成功，我們做的比其他都多，我們絕對可以跟卡車進行良好的競爭，得到更好的結果。在技術方面來講，我們已經投資了正面的列車控制的系統，而且是安全的覆蓋層，能夠有效的進行現在推動的這些操作，在壹個封閉回路的運算之中展現能力。以前在壹個火車上有5個人經營，現在2個人就可以完全控制這壹台火車了，這項技術將會持續發展，就像大多數行業壹樣會持續演進。
在繼續研究這個問題的當下，也要允許更多的壹些創新。在允許創新的層面之下，還要有相應的監管支持這種能力。鐵路能夠在與卡車競爭，這是我們的目標。比如說我們現在的州際公路45號行駛的時候，現在使用自動駕駛的卡車，但是必須要跟這樣的機制進行競爭，所以我們必須要有常規上面的壹些制定的規則，能夠來管理這種思考方式。也就是剛剛講的，必須要縮小之間的差距，才能保持我們與卡車的競爭優勢。
格雷格·阿貝爾：亞當在剛剛凱蒂提到的這壹點，你其實拾年前進到耐特捷，在那邊擔任CEO，而且當時也被另外壹個公司招募去負責，但是我們很幸運後來你回來。你回來的時候面對著非常具有挑戰性的時刻，公司業績不佳，欠債累累，有很高的負債，所以遇到了這麼多的挑戰，那我們怎麼去解決這種業績不佳，讓公司的業績重回正軌，那壹段時期怎麼讓業務重回正軌的，怎麼實現的？
亞當·約翰遜：我是2015年6月1號回來，星期壹的壹個下午，很多的團隊成員當時在現場，今天也在這裡。我讓他們問壹個問題，有多少人真的是利用這個業務？
耐特捷非常復雜，我們必須要准時運營去到那麼多的機場，很多的航空公司可能只飛50到100個機場，但我們卻要去到150個國家。我問團隊，有多少人知道我們這個行業的核心？當時有很少的幾個答案出現，所以我們做了什麼呢？就是我們要打造想要的這種文化，必須要互相了解對方在做什麼，而且要深刻了解，這樣才能壹起共事，就是在那個星期壹的下午開始去著重做這壹切。而且我的第壹個董事會會議，我當時非常激動，我講到我們怎麼樣能夠做對事情實現增長。格雷格當時把我叫到壹邊說，你能不能付1美金給沃倫，讓沃倫幫你把你的債務降下來，讓他給你上壹課，我當時對這個項目非常上心，我們真正的就開始把安全和服務作為核心。沃倫是1995年成為我們的顧客，1998年買下了我們的公司，他說我們就想要服務和安全，所以我們把重心放到這個地方，作為我們公司的文化，另外也付出了非常多辛苦的努力。今天終於把債務付清，也是把現金流帶給了伯克希爾。在視頻當中我也提到，我對這個業務感到非常自豪。
格雷格·阿貝爾：謝謝亞當、凱蒂剛才的講述！
Becky Quick：來自於加州聖地亞哥的提問。伯克希爾哈撒韋是否考慮為其面臨進口成本的全資運營業務尋求關稅減免或補償計劃？這種影響在整個投資組合中有多重要？
格雷格·阿貝爾：首先講壹講它對資產組合的影響，這又會結合剛才提到的中東的那些情況。首先，每壹個業務都會遇到壹些關稅的阻礙，那就看在那個業務當中在進口什麼。當時特朗普的第壹任任期我們吸取了非常多的教訓，讓我們對於這壹種狀況怎麼去應對，怎麼去進行管理，尤其是看我們的投入，這是很珍貴的壹課。
第贰件事是現在中東的這些沖突，我們就是要去管理好自己，我們確實有成本上的壓力。但是我們思考的是怎麼樣更好的去服務顧客，交付他們所想要的，滿足他們的期望值。我們確實可以通過壹段時間去恢復這方面的關稅對我們的影響，通過什麼方法呢？通過直接與客戶簽訂的合同或通過我們正在生產的產品來回收這些關稅。這其實是壹個很好的方法，我們就是堅持自己的立場，能夠繼續提供服務。短期內會有財務的影響，但是團隊在解決這個問題上做的很棒，把這方面的影響最小的進行了限制。這也確實會在我們的運營層面去做這樣的決策。
那現在其實有很多還是需要我們去搞清楚的東西，我們到底可以做什麼？現在我們采取的方式如果合適的話，我們的團隊會去進行評估，總的來說就會跟我們的客戶進行討論，我們也跟其中的壹些進行了討論。這是我們經營子公司的決策，我們不會進行過多的幹預，但是在現在這樣的挑戰性時刻，我們有壹些策略不會去追求，但是這確實是會讓我們的團隊、子公司去作主。凱蒂有沒有要補充的？
凱蒂·法默：在補償方面可能不會太多，在關稅的上面，我們確實也是在為顧客做壹些什麼。在2025年的時候，發現有幾個顧客提前去安排運貨，在關稅政策出台之前運貨。在2025年壹開始的運輸量有很大的上升，因為大家希望在關稅政策實施之前去完成貨物運輸。這個情況在2025年底慢慢穩定下來，2026年，我們的顧客已經慢慢適應了關稅政策。這意味著什麼呢？這確實也帶來了壹些不確定性。對於我們顧客在規劃上帶來了非常大的難度，也許會把壹系列的資本放在壹邊，先不要去進行配置，就是因為關稅政策帶來的不確定性，這就是關稅政策在我們客戶身上的真實反映。
亞當·約翰遜：我也是同意剛才提到的兩點，我用伯克希爾的 汽車公司的例子，它今年的新車銷售與去年相比略有下降，部分原因就是關稅帶來的影響。問題是，關稅每天都在變化，僅僅是理解關稅這個“彈跳球”本身就是壹項工作。
我有些時候也不斷地給CEO打電話，你想想我們的組合當中有32家公司，是非常多元的零售和其他的產品，總的來說平均88年的歷史。只有0.5%的美國企業有超過80年的歷史，我們32家公司的平均年齡都有88歲，有些公司甚至是19世紀就建立起來了。我跟很多公司打趣說，我們已經應對關稅有100多年的歷史，所以不是什麼新事物。我也在觀察整個關於關稅的對話，看看會發生什麼。在過去柒八年做CEO的這段時間，我們要應對通脹、全球疫情、關稅問題，我們的業務是非常強勁的，在管理這些風險上做的很好。我們也是在這個過程當中不斷學習，現在也處於極具優勢的位置來進壹步應對這些問題。
格雷格·阿貝爾：謝謝亞當！下面第六區提問。
現場提問：下午好！我來自於加拿大溫哥華，謝謝你們主持今天的股東會議，也謝謝中部的所有人讓這個周末成為現實。伯克希爾的投資也是進入了日本，這些業務有很好的價格，而且有融資方。你們在東京海上的交易是壹個拾年的並購股權協議，這是壹個運營商的融合，這是伯克希爾在國際業務上從來沒做的，這個在實際上是怎麼去執行的呢？這是不是壹個更廣泛的國際業務方面的轉型呢？這是在你的領導力下的轉型呢？請問格雷格，在冰球上，加拿大和美國打的話，你支持誰？不好意思，這個問題必須要問。
格雷格·阿貝爾：阿吉特在討論東京海上這個業務的時候已經說的非常好了，我在這裡補充幾點。它確實是壹個戰略性的合作伙伴關系，而並不是壹個財務意義上的交易。確實，我們想在東京海上做這樣的投資，而且壹定是要做長期的投資，這種投資也是跟另外在日本的伍個商社的投資是壹致的，我們想長期持有。因為這不僅僅是投資，更多的是希望在日本打造壹種長期的戰略關系。阿吉特也提到了這方面承保的機會，他的平衡的率，就是風險和承保率的對比大概是2%，所以它也是財務上的交易。就像阿吉特提到的這是壹個非常傑出的偉大的公司，它的業績壹直以來也是拾分亮眼。另外他也提到，這個合作伙伴關系強調了我們希望關系發展的方向，現在還沒有更清晰的進行定義，所以我們還是希望讓子彈飛壹會，但是這樣壹個在接下來幾年會帶來非常大的貢獻，這是壹筆非常好的收購。不管是保險，還是其他的公司，阿吉特和他的團隊以及跟東京海上還會繼續進行討論，也會在未來給我們做出貢獻。
第贰個問題很難回答，美國和加拿大的冰球比賽，我要支持誰？這其實在我的家裡就矛盾重重。我記得有壹天兩個國家男隊在比賽，我起床的時候正在打比賽。加拿大和美國的男隊，我想為加拿大的男隊加油，但是呢我壹直是關注美國女隊，我也非常喜歡美國在冰球上包括像教練的選擇，還有青訓各方面的發展，所以我選擇支持美國女隊，我覺得這個答案壹定夠完美了，支持美國女隊和加拿大男隊。
凱蒂·法默：格雷格和我去年有打賭，誰輸了就要穿球衣很長時間，很遺憾我們兩個人在這個賭注上都輸了。
Becky Quick：這個問題是不想透露姓名的股東提的，但是好幾個股東也提到了相似的問題，未來有沒有那種狀況？就是伯克希爾會解散、會把壹些業務關掉？如果出現這種情況的話，我不希望它發生，但是確實在壹些公司的粉絲當中有會討論這樣的情況。
格雷格·阿貝爾：我們思考這個問題的時候呢，我們總會去思考有壹些這樣的場景，我們也許對於某壹些業務來說並不是最好的所有人，比如說我們講到會有勞工問題，有壹些是我們沒法解決的。在我的股東信當中，我也提到比如說有聲譽問題，我們不會讓伯克希爾的股東去承擔這種聲譽上的損失。如果出現這種情況的話，這家出事的公司可能就不屬於伯克希爾的大家庭，也許可以被其他方所有，但是伯克希爾不想擁有這樣的公司。
我想再把這個話題說遠壹點，還有壹件事，我們經常會講到如果有壹個不可持續的企業已經沒法再為我們的股東帶來現金收入和收益的話，我們也要做出這樣艱難的選擇去減倉。因為我們要為股東和員工都要去考慮這壹點，因為我們不能持續支持壹家虧損的企業，必須要為員工和股東找到解決方案，這是我們的原則，至少從我的角度來說壹直以來在接下來也會如此。我們在肩負起這樣的責任和義務，希望能夠把資本進行更好的配置。我也講到了監管在能源行業的壹些復合效應，所以如果我們在那個地方有配置資金的話，也要拿到相應的回報。
實際上的壹些事實，如果我們必須要在出售的話，比如已經宣布出售太平洋公司的壹部分，以及華盛頓州的壹些公共事業，所以很自然的是我們有很多的狀態在不同的狀況，還有在不同的州都會有不同的情況發生，所以每個客戶以不同的方式會受到影響。
就像我講的，我們會關注當時的需求，才能更好的為華盛頓州的客戶服務。華盛頓州現在的壹些情況，顯然有壹些政策希望我們從太平洋公司進行改變，而且在其他州的成本上產生了重大的影響。盡管我們已經看到了多種狀態，但更重要的是如何平衡壹些可能還沒有發生的事情。
我們聽到了其他的州已經開始有壹些流言，但是我們意識到有壹些州不起作用，有壹些州有具體的政策希望付諸實踐。如果我們選擇退出的話，希望找到更好的買主。非常重要的，就是在執行的時候哪些狀況才是我們必須要支持的，我們也能夠因此而進行更進壹步的進化。這種情況下，伯克希爾不希望成為所有資產的所有者，但是我們也會做更多有意義的部署。拆分或者是解散在某壹些情況之下，我們會這麼做的，當然我們總是會希望更接近，而且了解他們，撤資是不得已的結果，有些是因為要進行更有效的壹些關系，如果這個關系被破壞了就必須找到更好的壹條通路。
Becky Quick：所以你剛剛問題的第贰部分，有沒有任何的壹些情況對你來說好像是不合理的，而且對集團是沒有任何意義的？你對公司就會進行拆分呢？
格雷格·阿貝爾：第贰部分的問題，我剛剛之前好像講過了，我們是壹個龐大的企業集團，但是我們也希望成為壹個高效的企業集團，我們沒有更多層次的管理，但是也沒有壹堆的委員會必須要告訴我們怎麼樣進行運作。我們的經理以及客戶的壹些關系，我們會試圖用更好的壹些創建的框架去共享價值，這就是現在的業務方式。現在我們做的是技術，以及技術的飛躍，也希望框架能夠在不同的業務中產生奏效的壹些結果。當然當Adam在接手他目前角色的時候，我們也聽到了很多的建議，也就是說有些人講可能沒有人會支持你，但是我們在奧馬哈做的這些工作，我們的手下已經有了很多的飛機，而且他們的業務壹直在進步，也承擔了更多的運輸責任。
當我在扮演這個角色的時候，我有的時候覺得某些事情不能做，但是沒有建立層層的官僚機構或者圍繞它的抉擇，所以最終企業集團總會有壹些成本。成本如果沒有增加價值的話，對整個公司來講都是不理想的。比如金屬集團以及化學集團，當初都是非常小心的在我們的視野之中有很多的東西、類似的機會，我們也希望跟他們壹起進行工作。在新興市場上面，我們也有壹些企業集團能夠在指導做些什麼，這種所謂同舟共濟的方式，它產生的挑戰有的時候是不同的，但是擁有同樣的客戶在我們集團之中，在沒有任何官僚主義的運作之下，我們能夠裝載這種集成的成本。然後在中間轉移我們的資本，能夠把握更好的機會，所以這是壹種非常好的壹些方式。轉移資本，以及更好的壹些例子，這都是我們有嘗試的經營能力的表現，所以這種的循環在商業周期裡面也許會需要壹定的資金，但是在之後也可以獲得可觀的壹些股息，在每壹年之中都是如此。
我們將會用我們的資本決策在不同的運作業務上面，也看到更多的壹些機會在股本之中產生。如果這是壹個好的資產的話，我們不會讓它溜走的。用壹些不同的方式，當機會發生的時候不見得只是購買國債券，他們也允許我們在移動資本中成為集團中壹種奏效的方式。我實際上回答您的問題，這種企業集團有的時候還是有些優勢的，我們可以更有效的去進行運作，謝謝！
現場提問：叁位，大家好！我來自於中國成都，我代表我自己還有我的投資伙伴，在此謝謝你們提供這麼好的機會。同時，恭喜格雷格先生已經度過了最重要的壹年，度過了首席執行官的考驗，感覺現在已經更熟悉了。當你進入現在新的篇章，您個人的框架以及評估你們的資本，對於現金流、確定性跟安全邊際的想法如何？您期望進入科技公司還是表現出有強勁現金流的科技公司？謝謝你繼承了沃倫·巴菲特以及查理·芒格的經典傳承。
格雷格·阿貝爾：謝謝王先生！在講到伯克希爾公司對於投資的觀點，是以安全為主，還是能夠把握更多的投資？我想我們是壹個比較平衡的公司，而且是結合的，我們要從文化以及價值觀開始，以及多年來處理現在所有的壹些相應時期的方式來進行。回過頭來看，我們如果要部署大量的資本，可能就有壹些不同的談話要發生了。
第壹，我們必須要了解中間相應的風險，這是第壹個必須要了解的事情。我有很多的例子，比如說我們以前在購買能源公司的時候，那個時候巴菲特先生實際上剛剛從中國回來，而且他到達的時候，他降落的機場是西雅圖，他給了我壹些更新的情況，告訴我今天潛在的機會，而且所謂並購的價值，他的主張是什麼。很明顯的，當時有叁大非常重要的風險，而且那個時候我們也是非常急於討論當時的壹些狀況。當巴菲特先生降落的時候，我們有非常簡短的談話，緊接著在這場對話當中從經濟的角度來講，完全理解新興市場中要冒的最大的風險是什麼，我那個時候也准備跟他繼續交談。
我也了解了他的理論，也就是風險來自於現在的太陽能是否會擾亂到我們的業務，或者幹擾到客戶的服務。我知道那個時候也是壹場挑戰，當然也是機會，這個時候巴菲特也告訴我，在這個機會中也是有壹定風險存在的，在董事會之中也進行了相應的討論。
他們有些人是沒有看到我們這樣的機會，但是為了規避風險，所以12個月、18個月之後就開始把這件事情能夠做了，而且做的很好。我現在講的就是說有的時候你不會認為有潛在的利潤，或者以風險的看法來講結果是不壹樣的。但是伯克希爾開始理解的時候，我們要理解這些機會的經濟前景是怎麼樣，在拾年的窗口之後是否有足夠安全的利潤在拾年之後可以看到結果的？如果說你在現在看不到拾年以後的結果，可能我們就不去做了。這中間沒有更多的安全可言，或者我們可以在調整壹些數字。我的結論是你必須有壹個願景能夠讓你目前就觀察到的，這才是真正的壹種方法。剛剛講到了科技公司方面的主題，當然我可以告訴你我們不可能永遠都限定在某壹個特定的領域，如果有任何的需求需要進入科技領域，或者在某壹個公司組成之中理解到某壹家公司能夠給我們更多的機遇，而且看到經濟前景的話，而且已經了解了這中間的風險，不會妨礙我們公司的壹些發展，我們就不會排斥他們，這是從最基本的問題開始，也就是理解它。這樣的話，機遇以及風險都會被做平衡的分析，而且他們的價值是否合理，這就是我們在進行評估的方法。謝謝你的問題！
Becky Quick，如果可以的話，我想你可以提出壹個最困難的問題，因為我們已經超出1點鍾了，這可能是今天要回答的最後壹個問題，非常期待這個問題被提出來，我們之後還有壹些點評。
Becky Quick：巴菲特跟芒格是拾年的合作伙伴，我們看到也降低了公司的風險。你覺得查理跟格雷格，你覺得誰是在服務查理，誰會與格雷格合作呢？原來是巴菲特跟芒格先生壹起，今天您的合作伙伴是誰？
格雷格·阿貝爾：我想他們兩個的角色是無法復制的，我知道巴菲特先生原來是我們的董事長，他進行過渡的時候已經做了非常好的過渡。
另外，我們還有更多的壹些董事，還在我們的董事會裡面進行任職，所以這也是更好的前景。目前的具體情況，以及要處理的壹些風險以及把握存在的機會，現在都是挺好的，我們的生意或者未來的生意，我們非常高興、很幸運有這樣傑出的團隊來進行整頓。
回到我們的團隊，之前我在講到我的位置，之前回答沃倫在奧馬哈會議的時候，希望伯克希爾公司能夠確定的是永遠保持現在，也就是在這個行業裡堅強的領導人，有壹個更強有力的領導者，這壹點我是絕對堅信的。我可以告訴你任何的公司必須要有單壹的領導，但是你還是要有更好、更有能力的人圍繞你身旁，不管是保險的操作或非保險的業務，還有亞當，還有凱蒂，這中間可能有18個人或32個人跟他們壹起工作，當然中間也有很多的互動。亞當跟凱蒂、阿吉特，我們工作是理想的，可以跟他們尋求需要的答案，而且他們隨時對我予以協助。當然阿吉特在做保險決定的時候，我自己如果做這類決定的時候，第壹個問題是會檢查今天到底會有怎麼樣的影響，這是我第壹個做抉擇的因素，我非常珍惜伙伴關系。
在所有的CEO當中，我們非常幸運有這麼多優秀的領導人，我任何時候可以問他們問題，讓他們獻計獻策。我知道挑戰和機遇在哪裡，而且我馬上跟他們交流的話，馬上可以有壹場有建設性的對話。也有可能是他們團隊中的壹員應對挑戰，我也可以跟這個團隊成員交流。正是因為在伯克希爾有這樣的架構，非常獨壹無贰的架構，有非常豐厚的資源在身邊。另外在奧馬哈的團隊，這麼多年來是壹直以來鼎力支持我們，他們非常有才華，非常傑出，我們非常感恩有這樣的團隊。伯克希爾將會經久不衰，作為壹個團隊是如此，作為我們的領導層來說也是如此，謝謝Becky Quick最後的問題！
在今天的最後，我也必須要在這裡感謝所有人在今天上午和下午加入我們，你們有可能是長期的股東，也有可能是比較新壹點的股東，你們來這裡有這樣的體驗，我們都是對此非常感激，對能跟你們交流感到感恩。沃倫在之前也強調過壹點，就是你們能夠每壹天去到我們的展廳看壹看。
我們也想感謝Melissa Shapiro為這次會議成功舉辦做出的巨大貢獻。剛才燈光過到了那邊桌子那裡，我們在12月做了壹個通知，我們長期的CFO Marc Hamburg在明年6月份會退休，他也是願意對我們新的首席財務官擔任顧問的工作， Marc的知識、資源將持續為伯克希爾發光發熱，我們也感謝他。Marc擔任首席財務官已經有34年的時間，明年6月當他真正退休的時候，他將會在伯克希爾慶祝自己的40周年，他真的是擔任了非常多的職務。他幫助Melissa，Melissa做組織的工作，當Melissa遇到問題會馬上在Mark這兒得到答案，比如舉辦股東大會、總部事務等等。所以要取代Marc，我們不僅僅要雇壹個新的CFO，還要雇壹個首席法務官才能夠勝任，所以感謝Marc傑出的貢獻！沃倫之前已經強調了非常多，我也只能在這裡再壹次重申他對你的感謝，非常感謝！
最後，感謝無與倫比的經歷與體驗，所有在伯克希爾的人都是很珍視可以跟大家直接溝通的機會，聽到大家來自伯克希爾方方面面的心聲，因為我們真的是完完全全為這個事業做出承諾、做出付出，我們也希望跟各位壹起參與到這個偉大的事業當中，從昨天、今天壹起度過這壹段時光，我們真的拾分感恩。再壹次感謝大家，希望明年5月再壹次跟各位見面，謝謝！- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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