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日期: 2026-05-24 | 來源: 定焦One | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
從財報來看,這次顛覆取得了成效。2023至2026財年,沃爾瑪中國銷售規模分別為147億美元、170億美元、200億美元、246億美元同比增速從約6%提升至23%。
04.山姆的鏡子:等了贰拾年的時機
就在高福瀾開始收拾大賣場的攤子時,山姆正在經歷它在中國最漫長的蟄伏期。
這裡先交代壹個背景:山姆會員店是沃爾瑪旗下獨立運營的付費會員制倉儲業態,有接近山姆供應鏈的人士告訴「定焦One」,沃爾瑪和山姆兩家公司是不同主體單獨結算、相互獨立,但是有些基礎設施作為同個集團旗下是通用的,比如物流數據等,除此之外,也會有壹些人事上的合作。
1996年,山姆跟隨沃爾瑪進入中國,首店落地深圳。開業頭叁天賣了250多萬元,聲勢不小,但隨後陷入沉寂。
原因也很好理解。1996年全國城鎮職工的平均月薪約為517.5元,山姆150元的會員年費相當於普通工人月薪的叁分之壹,“花錢買購物資格”這件事,讓大多數人望而卻步。
結果很殘酷。2002年-2004年,昆明和長春的山姆會員店因經營慘淡,先後轉型為沃爾瑪超市業態。曾經被寄予厚望的會員制,在中國遭遇了徹底的水土不服,甚至壹度被沃爾瑪總部暫停。從1996年到2016年,山姆在中國共開業12家門店,平均每年不到壹家。
但蟄伏不是停滯。2012年,文安德加入擔任山姆中國首席營運官。他到任時,山姆中國僅有8家門店,SKU數量約壹萬個。這意味著前16年,山姆壹直在積累商品,只是還沒找到正確的篩選方式。
文安德做的第壹件事是大幅精簡SKU,從約壹萬個削減至肆千個左右。這件事聽起來簡單,但在零售行業意味著要得罪大量供應商,也意味著每壹個留下來的商品都要承受更大的銷售壓力,內部質疑聲不小。但這個方向是對的,只有SKU足夠少,才能把采購量集中在每壹個留下來的商品上,逼出真正優質的商品。
第贰件事,是2016年將會員費從150元漲至260元。這在當時被不少人視為冒險,中國消費者對付費會員制的接受度仍然有限。但文安德的邏輯是:漲價本身就是壹種篩選。
第叁件事是布局線上。2017年末,山姆與達達集團合作,實施“門店+雲倉”模式,商品同步上架京東到家APP,開通壹小時“極速達”送達服務。雲倉是山姆自建運營,配送依托達達,倉內精選約1000個SKU,每個雲倉覆蓋3-5公裡配送范圍,這套布局使山姆會員大幅增長。有媒體報道,2017年山姆會員人數才100萬左右,這壹數字到2018年底增長到超220萬。
沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到,山姆的付費會員達到第壹個100萬時,用了21年;但第贰個100萬會員,山姆只用了3年;第叁個100萬只用了9個月。
截至2026年4月30日,沃爾瑪在中國經營著278家沃爾瑪超市和63家山姆會員商店,門店總數達341家。
作為對比,Costco在2019年進入中國市場後,截至2026年第壹季度,其在中國內地僅有7家門店,據相關媒體報道,目前它在中國估算有150萬至200萬會員,會員續費率約60%,遠低於其在全球90%的續卡率,也遠低於山姆在中國市場超90%的續卡率。
有從業者評價,這種差距壹部分在於Costco入華時間較晚,更多在於沃爾瑪在中國已建立起供應鏈和物流基礎設施,這是Costco短期內無法復制的。
山姆“支棱”起來後,很多人將山姆的成功歸於獨特的會員制形態上。但壹位有多年零售從業經驗的行業人士給出了不同的解讀,他告訴「定焦One」,山姆的成功和會員制的關系沒有大家想得那麼直接,畢竟會員制1996年就有了,但山姆在中國的前贰拾年過得並不好。
在他看來,真正的轉折有兩個節點:壹是2016年漲價之後,山姆的定位被進壹步拔高,它不再試圖服務所有人,而是明確告訴市場,這裡是為中產家庭准備的。贰是2019年前後,Costco入華,山姆感到了壓力,開始大規模降價——不是會員費降價,而是商品價格下調,核心爆品的定價開始具有真正的“高性價比”殺傷力。- 新聞來源於其它媒體,內容不代表本站立場!
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