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日期: 2026-06-16 | 來源: NASA愛好者 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
傳統發射服務商，如ULA和Arianespace，通常把每次任務當成定制項目。客戶指定軌道、載荷和集成要求，發射服務商再圍繞衛星設計壹項定制任務。這種模式假設每年只有少數幾次發射，每次任務成本極高，也讓規模化制造成為不可能。
SpaceX反過來做。他們發布了獵鷹用戶指南，定義火箭的精確規格，並告訴客戶按照火箭規格來設計衛星。在當時，這被認為是激進做法，也讓SpaceX 早期失去了壹些業務。但它開啟了制造飛輪。
標准化和可復用性相互促進。因為每壹枚 Falcon 9 都是壹樣的，壹枚回收回來的助推器就可以變成壹件完成並通過認證的產品，准備再次飛行。
第壹枚獵鷹9號助推器在2017年完成了第贰次飛行。到2020年，單枚助推器已經能飛5次。到2021年，能飛10次。今天，紀錄保持者已經執行了35次任務。這種可復用性改變了航天經濟學，而競爭對手很難追上。
2021年，馬斯克估計獵鷹9號在最佳情況下的邊際發射成本，不含固定成本分攤，是把15噸送入軌道約1500萬美元。他說這“大約是其他選擇成本的贰分之壹到叁分之壹”。今天，SpaceX每兩到叁天就用復用助推器發射壹枚火箭，而競爭對手壹年只發射少數幾枚定制火箭。
但SpaceX的優勢不僅僅是規模經濟、垂直整合和更好的戰略。它還包括速度和文化。
傳統航天公司通過分析來消除不確定性。NASA用禮貌的措辭描述波音商業載人項目時說，它“采用成熟的系統工程方法，目標是在建造和測試之前，通過前期工程研究和分析來成熟系統設計”。也就是：量兩次，切壹次。
SpaceX反過來做。公司建造許多廉價原型，把它們推到失敗邊緣，從失敗中學習，然後迭代。星艦測試活動制造了航天史上最壯觀的壹系列爆炸，但每壹次失敗都是壹個數據點，告訴工程師現實在哪些地方偏離了模型。
這種對比，對任何在兩種世界都工作過的人來說都非常明顯。加勒特·賴斯曼曾是NASA宇航員，執行過兩次航天飛機任務。2011年，他離開NASA，加入 SpaceX，擔任高級工程師。他描述過當年NASA內部對 SpaceX的普遍看法：“他們是壹群牛仔；他們很危險；他們會害死人。”
改變他看法的是親眼看到SpaceX工作。“他們壹個月內做出的東西，NASA可能要花壹年。我們簡直驚呆了。”
最清楚的例子是獵鷹1號項目。2006年到2008年之間，SpaceX 在太平洋壹個名為誇賈林的小環礁上發射了肆枚獵鷹1號火箭。前叁次都失敗了，但每壹次失敗都不同，也都提供了教訓。第壹次是燃料泄漏。第贰次是推進劑晃動異常。第叁次是殘余發動機推力導致級間分離碰撞。
到2008年9月，公司只剩下足夠進行最後壹次發射的資金。而處在邊緣的不只是SpaceX。馬斯克同時創辦的電動汽車公司Tesla，也距離破產只有幾周。他必須決定，是把自己剩余的PayPal資金集中投給壹家公司，還是分給兩家公司。
“那真是壹個非常艱難的決定。最後我決定把手頭的錢分開，試著讓兩家公司都活下去，但這本來可能是壹個糟糕的決定，導致兩家公司都死掉。”馬斯克回憶說，“我從沒想過自己會精神崩潰，但我真的非常接近了。”
他無法選擇，因為在他的世界觀裡，兩個使命都至關重要：Tesla是為了加速世界向可持續能源轉型，SpaceX是為了讓人類成為多星球物種。
“所有可用資源都必須投入公司。”馬斯克當時的未婚妻塔露拉·萊莉在 BBC 紀錄片《The Elon Musk Show》中說，“他給了我壹個退出的機會。他說：‘接下來會是最困難的部分，你不必留下來。’”
2006 年，埃隆·馬斯克在奧梅萊克島上查看第壹枚獵鷹1號的殘骸。
第肆次飛行成功了。同年12月，就在 SpaceX幾周後就會耗盡資金之前，NASA授予它壹份價值16億美元的貨運合同。當NASA打電話通知馬斯克時，他因為如釋重負而情緒激動，脫口而出：“我愛你們。”
從這種快速失敗和快速糾錯的經歷中形成的模式，後來成為每個項目的文化。正是同樣的模式，讓SpaceX今天可以在每次星艦飛行之間快速迭代，而傳統航天項目從壹次飛行異常走到重新設計飛行器，往往需要數年。
這種方式之所以比替代方案更有效，是因為面對你尚未完全理解的問題，你無法僅靠思考想出完美解決方案。現實才是唯壹充分的驗證者，訣竅是把向現實請教的成本降到足夠低，以便經常請教。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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