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日期: 2006-03-18 | 來源: 大中報 | 有0人參與評論 | 專欄: 趣話雜談 | 字體: 小 中 大
精益的采購管理系統，豐田從長期的合作中不斷地篩選出高品質的供應商。長期以來，這些供應商們為了滿足豐田近似苛刻的對於諸如價格, 質量, 新技術, 交貨可靠性的要求, 與豐田培養出壹種近似共生的合作關系, 他們共同參與產品的開發，生產和質量檢驗。這個精益的采購管理過程使豐田得到了長期的豐厚的回報。盡管通用和福特現在逐漸是乎開始理解這些商業理念, 然而他們最近卻通過大放供應商的血來降低其制造成本。 這進壹步惡化了他們與供應商的關系，使通用和福特的精益變革成為白日夢。
豐田的精益銷售管理系統從消費者的日常生活需求和生產部門的效率出發, 力圖減少銷售成本。 事實上, 盡管豐田非常成功地把這些概念運用到日本本土市場, 在北美它卻並不拾分成功。雖然北美凌志的交易系統使消費者非常滿意，然而豐田為此付出了昂貴的代價。因此，如何用近量低的銷售成本來贏得最高的消費者滿意度將是豐田目前必須解決的重要課題。從競爭對手的角度來看，這也為福特和通用提供了壹個反敗為勝，戰勝豐田的潛在的鍥機。如果福特和通用不好好把握這個最後的機會，而眼睜睜看到豐田逐步把精益理論運用到北美零售營銷鏈，就象豐田在1990 年代如法成功改進其北美部件供應鏈壹樣，福特和通用將無法挽回最終的滅頂之災。
最後要提到的，就是豐田的著名的精益決策體系。這個系統積極鼓勵各層經理們提出合理化革新建議，並創造機會讓他們大膽嘗試，也就是我們熟悉的發揮集體的智慧來解決問題的東方哲學思想。在豐田高層經理們學會進而擅長提出正確的問題，而不是簡單地給出問題的答案，這也許是精益思想和傳統的福特大規模生產理念最明顯的區別之處。
正是憑借以上肆大精益體系，豐田穩扎穩打，步步為營，攻城略地。而通用和福特盡管力圖采納接受精益理念，但在豐田凌厲的攻勢面前，不得不節節敗退，市場份額大幅縮水，處處“捉襟見肘”。為什麼我沒有提到豐田舉世著名的生產過程管理體系呢？因為通用和福特在最近拾來年，已經在生產過程上改步不小，可以說通用和福特在生產效率上已經並不比豐田差多少。因此現在通用和福特的現在要解決的根本問題，不在於制造過程，而是另外的肆個重要的價值再創造的過程。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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