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日期: 2006-08-01 | 來源: 大中報 | 有0人參與評論 | 專欄: 創業之路 | 字體: 小 中 大
我壹個朋友W君長期和他太太分居兩地，原因無它：因為國內和加拿大的生意都太忙了。W君對他太太最大的不滿是：她凡事都要自己親力親為，以至於忙得不得分身。而導致這壹現象的主要原因是，她在國內工廠雇的工作人員似乎都沒她能幹。
不少做老板或身居要職的人都有類似的問題。他們自覺或不自覺地總是在自己身邊雇請了壹批能力比自己差的下屬，有的是因為害怕下屬能力太強不好管理，有的是害怕厲害的下屬將來晉升到自己的頭上。有的害怕培養出今後的競爭對手。原因或許是多種多樣，但結果大致相同：下屬平庸。
這種現象導致許多企業過早出現發展瓶頸。再能幹的老板或上司，壹個人的力量畢竟是有限的。其治下的公司能發展到多大也就不能算出了。
反觀北美壹些巨型企業，它們之間的壹個共同特點就是人材輩出。公司頭頭的主要職責之壹就是發現、培養新人材。例如通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇，他在任期間幾乎每周都要和下屬管理人員見面，親自為他們上課。如果按照中國人傳統的：“教會徒弟、餓死師父”的說法，韋爾奇豈不是在幹壹樁自掘墳墓的蠢事？
但韋爾奇所持的觀點正好相反。首先，他認為企業的領袖所面臨的檢驗不是自己的個人貢獻多少，而是其所率領的團體全體貢獻的多少。當你聘請、培訓及鼓勵手下的能人時，他們總體的貢獻都將反映到你的業績之下。其次，他認為即使是極度聰明能幹的下屬，也有不足之外。作為上司或老板，你的領袖才能將體現在培養、發揮他們的長處，提出他們的不足，改善他們的表現，以讓團隊業績百尺竿頭更進壹步。
偉大的企業往往都是高管的搖籃與訓練營。如果深恐自己的企業留不住高人，而寧願不雇他們，這種企業也只能流於平庸。看看通用電氣，傑克·韋爾奇為各個跨國企業輸送了數以百計的CEO。例如今天加拿大北方電訊的CEO麥克·Z，當年便是GE的壹名幹將。再看看全球管理咨詢業的龍頭老大麥肯錫公司。只要把全球500強CEO的履歷看壹遍，你便不難發現，他們中許多人都在老麥的手下效力過。今天，這些羽翼豐滿、經驗豐富的人材紛紛自立門戶或出任別的公司的高管，如郭士納離開麥肯錫後出任IBM CEO壹職，他們的老東家難道就關門大吉或損失慘重了嗎？恰恰相反。今天的GE和麥肯錫，業務依然如日中天。當壹個企業能吸引眾多優秀員工為之效力時，最大的受益者是企業。尤其是當壹個企業能建立起培養人材的聲譽時，企業就能擁有最銳利的競爭武器——人材。
華人社區中創業者比比皆是。許多人幹體力活時，每分鍾都在想著有朝壹日自己出去開壹家店，辦壹家公司。如果老板能讓這些有雄心壯志的雇員多在自己手下效力壹段時間，相信他們為老板所做的貢獻不會少於壹個甘當壹輩子店員的雇員。如果老板能再進壹步讓這些心懷高遠之士在公司中找到充分的用武之地和合理互惠的安排，那麼估計做老板的艱難也將減少很多，整張大餅或許要比在單打獨斗、叁頭六臂的老板經營時還要大得多。“商人重利輕離別”的事恐怕也將大大減少。
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