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日期: 2006-11-17 | 來源: 創業論壇 | 有0人參與評論 | 專欄: 創業之路 | 字體: 小 中 大
引入了風險投資也不是壹件讓人盡可安枕無憂的事，不是說有了大把大把的鈔票就能把壹切問題搞定。壹手創建了Blogger的艾溫·威廉姆斯（Evan Williams）把Blogger賣給Google 後，又創辦了壹個播客網站Odeo。很顯然，Odeo遠沒有Blogger成功。威廉姆斯在回顧創業經歷時，後悔自己過早接受了太多的風險投資，最初自己投資了7萬美元，後來Odeo被《紐約時報》頭版報道後，他沖動之下再次投資10萬美元。再後來，接受了來自Charles River的100萬美元風險投資。威廉斯開始分心，公司開始膨脹。而另外壹方面，他從風投那裡拿走錢的那壹刻，或許也就像是孫悟空帶上了緊箍咒，VC的錢是用來增值的，所以當他們把錢交給你時，他們就認為這個錢是開始工作與運轉了，時間緊迫，就要花費大量的時間與董事會溝通，與媒體溝通，這樣的話，或許就會迷失自我，不能跟隨自己內心的想法，很難在方向上隨市場而改變。以錢的名義，似乎創業者成為了VC 的雇員，在創業中陷入被動局面，這是應該警惕的。
漠視生意
如果，美味書簽的創始人沙克特只是寫了壹個程序解決了自己處理大量鏈接的問題，其功能也不會惠及到這麼多的用戶，也就沒有了這麼多滾滾而來的收入。所以說，如何把壹個人解決問題的辦法擴大到更多的人解決問題的途徑，正是商業化的奧妙所在。創業的目的就是試圖捕捉到這種奧秘，為更多的人解決身邊問題。Myspace被傳媒大亨默多克收購時，沒有多少成年人聽說過這個網站，而5.8億美元的收購巨額也著實地驚呆了很多人。而收購後的不到壹年，2006年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會員注冊，剛剛年過30的共同創始人安德森說，你隨便哪個星期壹和我交談，我們都有可能又創造了壹個新紀錄。所以說收購對於創業者來說，或許是事業成長的壹個助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題。可是，不是隨便誰都能被這些大公司看上的，那些大公司並不都是冤大頭。
今年最引人注目的並購或許是來自於 Google 以 16億 美元收購的Youtube。設想壹下，如果在2005年，Youtube的兩個20多歲的毛頭小伙子找到Google 說，你們的視頻分享設計的太差了，給我們10萬美元，我們將告訴你們所有在視頻方面的錯誤與不完善之處”，這兩個愣頭愣腦的小屁孩肯定會受到所有人的冷嘲熱諷。可是，現在不同了，過了拾幾個月後，Google 卻托著上億的美元，屁顛屁顛地來要Youtube。這裡需要指出的是，顯然，經過拾幾個月的努力構建，查德·赫利(Chad Hurley)和史蒂夫·陳(Steve S. Chen)對於視頻分享方面的建議與想法轉變成了Youtube 的有形產品。現在，Google 很樂意花大價錢購買這個產品，而且更重要的是，Youtube每日的視頻訪問量達到了3000萬，由這個產品而聚集起來的是壹個穩定的用戶群體。Google收購Youtube是戰略性的，也是Google有史以來最大的壹筆收購。以往Google的收購都是針對技術的，而這次，則顯示了對於客戶的重視，對於UGC（用戶產生內容）戰略價值的認可。所以說，我們在滿懷創業的創意想法，並把這些想法付諸實踐時，同時壹定要積極主動地爭取客戶。通過研究調查，我們發現及早地與客戶溝通，很早地投入運作生意，就如同在對弈中占據了先手的主動。去年eBay以年收入44倍的價格收購Skype公司引起了廣泛關注，Skype公司去年的銷售額為6000萬美元。這起購並行為本身就體現了對於新技術的價值判斷開始變得實際起來。普華永道公司(Pricewaterhouse Coopers)新興企業主管史蒂夫·班斯頓(Steve Bengston)表示：“人們現在是以銷售額為標准來收購或賣出公司。”
墨守陳規
對於創業者來說，身邊的問題總是千頭萬緒，錯綜復雜，並不像運動員獲得金牌的目標那樣簡單與確定無疑。市場與用戶的需求總在發生著變化，創業的過程更像是科學家試圖探詢真理的過程，總是充滿著讓人無法預料的曲折性。壹個成熟的創業者應該具有開放的心態，勇於接受新的想法。而在這其中，如何過濾掉那些不合適的想法呢，就是要衡量壹下新的想法與計劃是否代表了進步的趨勢。問問你的用戶，問問他們是不是對這個新想法感興趣。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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