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日期: 2015-02-28 | 來源: 福布斯中文網 | 有0人參與評論 | 專欄: 職場故事 | 字體: 小 中 大
在 產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了壹個技術就創業了。肆個月後，程維果斷地讓這個技術合伙人離開 了公司，在公司賬上並沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項 目，他對滴滴是有歷史價值的。
團 隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長壹段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。當時程維手中有叁個CTO候選 人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明智 和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技 術合伙人到位後，第壹場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡我們不是起步最早的，當時有壹家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復制他們，而是獨立思考我們 的業務模式。滴滴有著阿裡的基因，如何做壹個平台我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了肆不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“肆不做”出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度後，我們才考慮是否跟進。另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平台最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利於大規模擴張。
不做賬戶。對於乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁壘，規模是平台的唯壹的壁壘。能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心—如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有壹個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第壹覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第壹天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這 家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標壹樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等 出租車聚集點推廣產品。起步後，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟壹家機場第叁方公司簽了協議，把控了叁號航站樓。T3這 個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當於北京其他聚集點車輛數量加壹起的總量。這是壹個至關重要的陣地，沒有占領這裡是最讓程維睡不著覺的。
我 們商量再叁，沒有采用跟搖搖壹樣的方式去找第叁方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它 再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。之後在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，並做出了我們 最糾結的融資決定—接受騰訊的投資。
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