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_NEWSDATE: 2015-06-09 | News by: 凤凰网 | 有0人参与评论 | 专栏: 王思聪 | _FONTSIZE: _FONT_SMALL _FONT_MEDIUM _FONT_LARGE
但他也坦然承认：“我远没有父亲的能力。他是诸葛孔明，我就是他帐前的小兵。很多事情我要怎么做，基本都与他讨论。他运筹帷幄，整体布局；我负责贯彻细节......老董事长的远见不是一般人能及，他对未来有深刻的了解。”
台泥王国的“忠孝两难全”
2000年到2002年间，辜启允的伤病和投资失误，最终引发辜氏分家。和信企业团一分为二，以台泥为核心资产的工业资产，归属辜振甫一脉；以中国信托金融控股公司为核心的金融资产，归属辜濂松一脉。
2003年，辜成允正式接手台湾水泥的时候，台湾已面临石灰石矿枯竭、本地水泥市场萎缩、东南亚水泥倾销态势。尽管如此，创立于1946年的台湾水泥，仍列名台湾制造业前十位，占据台湾半数市场，从来没有亏损过。
但是，在辜成允的眼里，台泥已呈现迟暮气象，30年前名列台湾第一的企业，如今营业额已排至第36名。“必须要改革，要纠正政府机关式的办事态度，台湾水泥业萎缩，那就去大陆发展。”
这一年，辜成允已在台湾水泥工作整整26年，从台泥最基层做到总经理的位置。于是，他决定做两件事：一是押注大陆市场，二是内部管理变革。前者包括在大陆投资建厂，后者则涉及斥资上线ERP系统，彻底颠覆内部业务流程管理模式，“把过去的做法都丢掉”。
辜成允“新管上任”的这把火并不算是突发奇想，早在辜振甫时期，由于提倡“谦冲致和，开诚立信”，公司以和为贵，台泥员工享有高薪，一度被视为台湾公营制度和民营方式结合的典范。
但是，在辜成允看来，父亲在2001年就对台湾水泥的管理制度有了变革的想法。“但他考虑更多的是，当时正值台湾经济低谷时期，一旦变革，很多人将失去工作”，于是直到台湾经济相对复苏的时候，才重新拾起计划。
这个过程，被辜成允称作是“搬大石头”，必须腾挪出更多的位置，让给积极上进的年轻人。为了更好地衔接，他把原本每月一次的业务总结检讨会，变成一天一次，一改过去七年未变的薪酬，在全新的薪酬体制下，最优秀的人可以拿3个月的薪水，而最差的人可能一分钱也没有。
董事会给了辜成允迎头一击，狙击辜成允的多数董事，在礼法上，是他应该称为“叔叔伯伯”的长辈，他们多来自其他几大家族。
叔伯董事们质疑能否收回对大陆的投资，如何在大陆与已经卡位数年的大陆以及台湾同行竞争？在辜振甫出任海基会董事长后，为防瓜田李下之嫌，台湾水泥主动“隔离”大陆市场。换言之，较之台湾同行，台泥进入大陆市场的时间，晚了大约10年。对老一代的经营者而言，ERP也意味着昂贵的麻烦。
“忠孝不能两全的时候，你是选择要忠还是要孝？”谈起当年命悬一线的变法，辜成允用耳濡目染的儒家伦理解释自己的抉择。在他看来，对股东尽职是“忠”，是否违背董事会或者高管团队里的长辈意志是“孝”。
“我的选择很简单，不能忠就不能孝。要么就是不忠不孝，那我就离开。”
为了成全自己的忠孝两全，辜成允决定引入外部投资人。毕业于美国沃顿商学院的辜成允，随即在台湾以外的地方路演，他要吸引外国投资者，尤其是一些大型机构通过二级市场增持，成为台泥的重要股东。
2004年前后，看多中国城市化进程，外资对大陆的水泥产业充满兴趣。鉴于监管与文化差异，外资机构投资者有些踟蹰。这给辜成允提供了一个“共同入市”的机会。他说服这些机构通过投资台泥，来分享大陆市场增长的收益。
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