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日期: 2016-01-08 | 來源: 金鵬博客 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
“前些日子市場上的質疑比較多。”張瑞敏說，“現在的結構也不是倒叁角了，因為單純地倒叁角還是管理人員去支持壹線，中間層還在其中過濾很多信息，那就麻煩了。現在的需求，不是說壹線有什麼東西上報給管理層，管理層再去支持他，而是要變為壹個整體，所以中間層就應該去掉。沒有中間層了，所有人都在壹線，共同滿足用戶的需求，組成壹個‘利益共同體’。”
取消掉“中間層”後，員工不再聽命於上級，而是聽命於市場，轉變為整合社會資源的“創客”。張瑞敏表示：“原來是壹個管控組織，現在要變成壹個生態圈，這個生態圈並不是在企業圍牆之內的。”
以研發人員為例，張瑞敏表示，以往研發中心規定研發人員必須研發出什麼東西來，而且要對外保密。現在，研發人員的定位轉變了。“在這個平台上有很多研發人員，你不再是研發產品的，而是研發的接口、是搞研發平台的，因為你了解這壹行，你比較熟悉。比如，海爾把制圖的部門取消了，過去我給你圖紙、你給我做零件，現在誰設計得好，我就用誰的，所以研發人員的定位就改變了，不再局限於設計出壹個什麼東西來。”
企業的“圍牆”推倒了，用戶也可以參與到研發、設計中。
“研發人員過去關起門來研發產品推給用戶，但用戶是否喜歡是不知道的。現在必須得事先和用戶進行交流，換句話說，是用戶參與設計，用戶既是設計者，也是消費者。”在張瑞敏看來，“企業平台化”、“員工創客化”、“用戶個性化”其實是有機結合的。
過去的工廠壹定要有倉庫，產品生產出來放在倉庫再去促銷。現在是為用戶生產，產品還在生產線上就知道這是要給誰的，所以從原來“大規模制造”變成“大規模定制”。真正為用戶個性化定制，是個非常大的挑戰。
現在的開發觀念也和過去完全不壹樣。張瑞敏說：“過去是瀑布式開發，即要經歷市場調查、內部確定設計等多個環節，最後的目標是產品要完美無缺。現在則是迭代，硅谷有壹句話說‘如果你推出來第壹代產品，不能使你感覺羞愧的話，你就推出得太晚了’。只要用戶有需求，我馬上生產出來，以後他會有新的意見、需求，我再去改進、生產。”
生產也在發生變化。海爾已陸續建成了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器等六家互聯工廠，並且更多的互聯工廠還在建設中。
張瑞敏認為，“自動化、機器人[1.39% 資金 研報]的問題不難，難在互聯，壹個智能工廠應該連兩頭，壹頭連著用戶參與的、交互的設計，另壹頭連著用戶體驗，我們幾個工廠正在做這件事。”德國、日本的自動化、機器人方面已經做得很好了，“我們等於要從工業2.0跨到工業4.0，挑戰還是非常大”。
張瑞敏坦言，“特別像我們這種傳統的大企業，內部形成壹種創業機制就更難。”但海爾的探索沒有停步。他認為，海爾管理模式的精髓是不斷挑戰自我、自以為非；另壹個關鍵點是“永遠關注兩部分人----外部的用戶、內部的員工”。
“沒有成功的企業，只有時代的企業”是張瑞敏的座右銘。互聯網帶來的沖擊很大，柯達、摩托羅拉的倒下帶來反思，成功的企業往往容易被自己迷惑，而不會想到我的成功主要是因為踏上時代的節拍。“你要做時代的企業，最大的挑戰是你能不能認識你自己、認清外部的時代，不斷改變你的企業，跟上這個時代，是企業永遠的命題。”- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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