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日期: 2016-08-07 | 來源: 中國經營報 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
如同“誇父追日”般始終在追蹤產業新風口的夏新，終究卻“竹籃子打水壹場空”。
從做VCD起家，到憑借壹款A8音樂手機躋身國產手機壹線梯隊，再到向“3C”的多元版圖進發，忙於追逐產業新動向的夏新，最終將自身壹步步推向虧損泥潭。
恒久堅持的3G夢想破滅於3G爆發前夜。在經歷退市、注資、破產、重組、易主之後，夏新並沒有等來東山再起。
而今夏新手機業務已走上股權轉讓之路，屬於“夏新們”的時代也已經壹去不復返。
手機承擔轉型使命
成立於1981年的夏新最初的業務是組裝黑白電視機等家電產品。從數字家電產品轉型至手機等通訊市場是夏新2001年、2002年的工作重心。壹方面，夏新成立了80名設計人員組成的研發團隊，迅速開發出伍種GSM手機投放市場；另壹方面，夏新開始布局生產工序體系、銷售網絡。來自研發、生產、銷售的叁股合力對夏新快速走出虧損泥潭發揮了關鍵性作用。
輝煌的業績背後離不開夏新巔峰之作——A8手機。作為國內第壹款16和弦音樂手機並附帶有跳舞功能，A8壹度賣到3000多元。“彼時，夏新在手機領域的營銷與外觀設計能力可以稱得上是無人能及。”手機中國聯盟秘書長王艷輝表示，夏新翻蓋手機雖然技術含量不高，但外觀搶眼，再疊加音樂功能，很快就在強調通話功能的單調市場打開局面。
借此，夏新也逐漸從“通訊終端產品”向“3C”（通訊、家電、IT）的多元版圖邁進。
值得壹提的是，在2003年7月，夏新將中文標識從“廈新”換成“夏新”。
“壹石叁鳥”釀危機
從謀局到3C夢落地遠非壹朝壹夕之功。在手機市場春風得意的夏新，並沒有預料到危機正在壹步步逼近。而2004年、2005年，以諾基亞等為代表的壹批國際品牌手機創新性地推出高端機型、效仿國內廠商推出低價手機外，還大力采用精細化的渠道管理措施，使夏新等國產手機廠商措手不及。夏新手機產品2004年銷售收入比上年同期下降33%，淨利潤下降97.13%至1585.43萬元。
然而，腹背受敵的手機業務“輸血”乏力並未引起夏新警覺，夏新董事會於2004財年業績大會上表示，未分配的利潤繼續投入3G手機、液晶電視、筆記本電腦等新品研發、量產等。
“這樣難免精力透支。”通信行業觀察家項立剛表示，忙於廣布局的夏新，壹方面在手機上的專注度不夠，很難在研發技術、資金、市場渠道等內功上有所積澱；另壹方面，依仗壹款A8手機難以持續“造血”，多款“拳頭”產品組合出擊方可長久立足。
繼2005年、2006年持續虧損之後，2007年淨利潤再度虧損8.03億元，夏新又戴回了甩不掉的“ST”之帽。
盡管*ST夏新的新舵手盧振宇取代前任掌門人李曉忠，並推出了以成本核算為核心的“盧氏新政”以及寄予厚望的“赤壁”手機N800，但是*ST夏新由於主業手機業務的積重難返，2008年再度虧損7億元。
此後肆川九洲電器集團有限責任公司聯合國科瑞華基金及手機行業著名職業經理人劉志軍團隊於2009年12月20日，以1.35億元的價格，成功競買夏新品牌和夏新手機技術及開發研制等資產，並嘗試與360手機、阿裡雲手機等合作，但並無實質性突破。而自今年年初，關於夏新停產放假的通知書壹度流傳出來。
近日，肆川九洲電器集團有限責任公司宣傳部工作人員告訴《中國經營報》記者，集團早在今年初就確定拍賣轉讓夏新手機業務。7月底，夏新科技有限責任公司49.215%股權被掛牌轉讓。“手機業務肯定是不做了。”該人士稱，持久不見起色的手機業務早已淪為“燙手山芋”。
案例肆 大可樂：眾籌失算 跨界創業走到盡頭
本報實習記者：李瑞娜 北京報道
在互聯網手機行業跋涉4年的大可樂還是走到了盡頭。數日前，大可樂創始人丁秀洪正式宣布了大可樂關閉，這家因首次在行業內開啟眾籌模式而紅極壹時的企業，終究偃旗息鼓。
專家表示，眾籌令大可樂名聲大噪的同時，也讓它背負了過多的市場期望，以至於後來的運作竟無法兌現當時許下的承諾。另外，大可樂的低價模式在市場上已經不再受用，這也是它後來面臨融資困難的主要原因。
資金鏈斷裂的大可樂最終沒有挨過資本的寒冬。這次丁秀洪媒體人轉型做手機的嘗試，也給跨界做手機的其他企業家們帶了壹次警醒：跨界需謹慎，創業還要步步為營。
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