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日期: 2016-09-25 | 来源: 界面网 | 有0人参与评论 | 字体: 小 中 大
销售的下滑对于零售业盈利能力的影响是要加倍的。因为你不但盈利店铺盈利能力下降，同时会产生大量的亏损店铺，以及库存的减记。
2009财年，思捷环球的营业额下滑了7.4%，但是同一财年，其净利润暴跌了27.4%，净利率则跌至13.8%，跌幅20.2%，同一年，思捷环球结束了长达15年双位数高速增长，进入了衰退周期。
进入衰退周期后，思捷环球仍然在扩张，无论其零售还是批发销售面积在2008、2009、2010、2011财年都是增长的。但是这种增长无论在销售还是盈利能力上不但无益，反而成为一种阻碍。最终，思捷环球不得不割腕北美这一竞争最激烈、份额（3-4%）相对较小的市场，保留最大的欧洲和销售、盈利仍增长的亚太市场。2011财年，剥离北美市场的拨备和关闭亏损店铺造成思捷环球当年净利润仅有7900万港元，暴跌81%。
此后，思捷环球便陷入了不断的因为关店造成的减值、拨备的一年亏损、一年盈利的循环之中。
2012年，2013财年初，思捷环球即将跌破300亿港元营业额之时，最终找来了马浩思，此时也正值思捷环球被Zara和H&M全面超越之时，不但北美市场没有一席之地，连其德国大本营和公司所在地大中华亦失守，而在此之前，收购中国联营公司造成了高达20亿港元的商誉减值。
也即是说，2012年9月，马浩思上任之时，思捷环球已经处于全面守势，不但要矫正此前高歌勐进带来了高速扩张的后果，还要想办法在核心市场仍能保持竞争力。
因此，盈利能力的改善在这个时候远比销售重要，关闭亏损店铺和缩减成本成为思捷环球的主要任务。
马浩思的前任Ronald Van der Vis 的“扩张”转型计划并没有成功，不过他的每年10亿港元储蓄计划从某种程度上来说，帮助马浩思在执行其新的转型计划时不需要高额、高息融资，亦避免了转型计划的加倍成本。
而长期以来，Esprit Ltd. 思捷环球也能一直保持着约50 亿港元左右的净现金流，防止因债务问题可能带来的更大风险，包括被收购等。
上任的首个财年，Esprit Ltd. 思捷环球仍执行此前剥离北美市场业务计划、关闭亏损店铺、稳定盈利店铺的任务，以及组建新的团队，已经酝酿新的转型计划。
马浩思加入时，正值思捷环球核心盈利首次处于盈亏平衡线以下
马浩思的前任Ronald Van der Vis的“扩张”转型计划并没有成功，不过他的每年10亿港元储蓄计划从某种程度上来说，帮助马浩思在执行其新的转型计划时不需要高额、高息融资，亦避免了转型计划的加倍成本。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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