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日期: 2016-09-25 | 来源: 界面网 | 有0人参与评论 | 字体: 小 中 大
而长期以来，思捷环球也能一直保持着约50亿港元左右的净现金流，防止因债务问题可能带来的更大风险，包括被收购等。
上任的首个财年，思捷环球仍执行此前剥离北美市场业务计划、关闭亏损店铺、稳定盈利店铺的任务，以及组建新的团队，已经酝酿新的转型计划。
马浩思带给思捷环球的最大改变就是其所谓的“垂直模式”，该模式核心如下：
简化供应链管理（供应商由超过 350 家降至 230 家以下）
类别管理团队（转化了所有产品分部）
新营销模式（完全集中采购及营销）
缩窄产品范围（产品款式选择减少 30%至 40%）
季节性产品时间表（由 12 个月产品系列变为 4 季产品系列）
快销产品开发（Trend 分部产品及其他所有分部的快速反应产品由设计至上架时间为2至3个月）
优化库存管理（中央分销中心正等待所需的额外库存补充的容量和能力）
其实这个“垂直模式”可以被看做是“快时尚”模式，也就是马浩思前东家Zara 引领的零售模式。
“垂直模式” 虽然没有能立即改善思捷环球的盈利能力，但是至少过去四年香港公司的核心业务经营亏损额在呈现动态改善的情况，其收入亦基本趋于稳定。思捷环球表示，2016财年作为首次完整采用垂直模式的财年，按固定汇率计算，女装零售业务录得6.7% 的销售增幅，其中Casual和Collection两大类别分别录得7.7%及8.8%的零售销售增长。
思捷环球自己则认为“垂直模式” 有如下成绩：
1）虽然零售净销售面积按年减少10.9%，在可比较店铺销售按本地货币计算增长8.1%的带动下，包括电子商店在内的零售收入（占集团收入的 67.3%）按本地货币计按年增长3.8%。
2）从产品角度来看，增长是由率先推行垂直模式的分部，即Esprit女装及edc所推动，它们包括电子商店在内的可比较零售店铺销售分别录得按本地货币计算10.3%及11.2%的增长。
3）从地域角度来看，包括电子商店在内的零售收入于欧洲国家按本地货币计算按年增长更为强劲，达8.0%，而可比较店铺销售按本地货币计算的增长为9.2%。
4）于最大市场德国，根据TextilWirtschaft公布的可比较市场数据，思捷环球可比较店铺之表现于整个年度（除了一个月外）都较市场为佳，平均优于市场9.5个百分点。
马浩思的“垂直模式”，或者说Zara的快时尚模式是否在思捷环球身上起到作用了呢？
无论从盈利和销售改善，我们都可以认为“垂直模式”起到了作用，Esprit的女装业务在除中国外的欧洲多个市场都是好于行业平均水平的，包括公司最大的德国市场。
不过，我们要同时考虑到思捷环球之前的瘦身，包括其营业额几乎较8年前减半，低基数上出现的一个稳定或者温和期，下一阶段是能重新恢复增长，还是进行新一轮的衰退呢？毕竟Gap曾经也有过短暂的曙光，但是目前的情况显而易见。
在周二年报发布后，小摩和美银美林发布的报告都是趋于谨慎的，且对思捷环球的股票评级都是负面的，小摩评级为“中性”、美银美林为“跑输大市”。
小摩认为，思捷环球的批发和亚太业务疲软是集团软肋和持续亏损的核心。目前，批发业务占比34.8%，而亚太业务占比14.9%。美银美林的分析依据与小摩类似。
周二财报会上，马浩思在接受CNBC 现场采访时认为，思捷环球已经度过了最坏的时光，但是在回答何时能够重复往日荣光时，则表示这是一个漫长的过程。
无论是问题还是回答，实际上都是可以预见的。
思捷环球未来的前景无疑需要看三方面：欧洲市场、批发业务、亚太业务。
欧洲市场是上述三个因素中最正面的，关店、裁员大幅缩减了经营成本，销售面积减少的情况，固定汇率销售增幅仍然上涨，更重要的是欧洲市场目前占比高达85.1%，另外，欧洲市场的电商份额高达22.9%。
在“垂直模式”之外，马浩思对思捷环球的改造还有另外一个“全方位渠道模式” 的策略。这个策略的核心是充份整合线上线下、零售和批发等所有销售渠道。
为什么要整合所有渠道，因为零售店是直接连接消费者，如果仅仅能够实时了解直营店的数据、库存显然是不够的，目前思捷环球的批发和电商业务比例总和已经超过一半，只有所有渠道贯通，才能第一时间将消费信息转换成产品策略、营销策略等等。
“全方位渠道模式” 其中的难点是批发业务，也是目前思捷环球最薄弱的一环。透过“垂直模式”，思捷环球希望能够全面控制库存，包括帮批发商管理库存、代理批发商进行集体营销、将批发商的客户纳入集团客户管理系统，但是囿于利益关系，以及目前批发渠道集中的百货零售商全面衰退，“全方位渠道模式” 在批发商的合作中需要漫长的谈判以及繁琐的接入、融合过程，思捷环球目前的批发业务状况也反映出，在批发渠道的整合成效微弱。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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