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日期: 2019-03-08 | 來源: 傳媒1號 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
本文，《之媒》將與中國綜藝研發領域極具代表性的伍位人物，共同嘗試勾勒出中國綜藝研發的當下江湖。序言
當《傳媒1號》走完第壹個伍年，作為主創，我們在思考要開啟怎樣的下壹個伍年。
我們覺得走得太遠，於是更想回歸初心；我們覺得走得太緊，於是更想放慢節奏。我們想用第壹個伍年積澱的所有經驗、感悟、未完成的理想，做下壹個伍年更有價值的事。
於是，有了《之媒》。
所謂「之媒（to_media）」，其寓意是，走到傳媒人中去、走到傳媒現場去、走到傳媒深處去，做壹個真正去往傳媒理想國的優質專業號。
作為《之媒》的開號之作，筆者思考良久，究竟要帶給讀者壹個怎樣的全新面貌？最終，選定了「原創研發」這壹命題。
壹個大背景，在於筆者認為原創研發是中國傳媒業能否持續良性發展的始源；
壹個小背景，在於筆者以研發入行，當時雖有節目研發專員的崗位，卻無節目研發的體系。看了成千的模式、做了不少的方案，卻無壹落地。
3年之前，帶著遺憾離開研發的賽道；3年之後，帶著好奇重訪曾經的故人。本文，筆者訪問了中國綜藝研發領域極具代表性的伍位人物：
平台方的湖南衛視創新研發中心主任羅昕、江蘇衛視節目中心副主任張燁鏑；
制作方的遠景影視副總裁王剛、藍色火焰副總裁徐帆；
第叁方的樂正傳媒聯合創始人彭侃。
筆者將與他們壹起，嘗試勾勒出中國綜藝研發的當下江湖。
研發，在中國綜藝史上，是壹個不斷進化、仍在進化的概念。
20年多年前，上世紀90年代，從國內自主做節目之始便有了研發的工種。在如《快樂大本營》形態的初代棚內綜藝中，就有基於環節的、游戲的研發。當然，這種基於環節的、游戲的研發，還不是如今完整意義上的節目模式研發。
9年前，2010年，是壹個重大的轉變年份。當年，先有1月推出的周播節目《非誠勿擾》的大火，後有7月上檔的季播節目《中國達人秀》的爆發。壹個周播、壹個季播，兩大成功的案例迅速引起業內對模式的關注，模式意識由此形成。
此後，又不斷有《中國好聲音》（2012）、《爸爸去哪兒》（2013）、《奔跑吧兄弟》（2014）叁檔模式節目成為「現象級」代名詞，節目模式熱度推上頂峰。
3年前，2016年7月，「限模令」正式實施，研發江湖進入了新壹輪大洗牌。曾經致力於引進模式節目的公司必須轉型為模式研發；曾經高度依賴國外模式進行節目制作的機構也必須轉向自主原創。
由此，3年之間，不同類型的組織基於不同的優勢各自發展成不同的研發體系；3年之後，我們看到了如萬花筒般、千變萬化的研發生態。制作方：藍火的「SC模式」與遠景的「對接模式」
筆者認為，當下中國研發體系的區別本質在於組織形態的區別。
每壹種組織，皆利弊共存。
制作公司要在大浪淘沙、競爭激烈的市場化條件下生存，必然基於他們研發的模式是經得起實踐檢驗，同時，生產高效快速、成本控制良好。這就讓他們研發的模式往往能夠長於「小而新」，擅長做定向性創新、題材型創新。
然而，因為直面市場，制作公司幾乎沒有試錯機會，藍色火焰副總裁徐帆表示，「制作公司很難做創新度很高的研發，要說服的對象太多，有平台、有客戶、有藝人，天馬行空純創意的項目，幾乎沒有」；
因為公司整體建制較小、產量較大，研發部門規模較小、甚至沒有，樂正傳媒聯合創始人彭侃分析，「單純的制作公司往往忙著走路、無暇看天，眼界不夠開闊、思維過於感性，但壹個好的節目模式研發壹要開闊的眼界、贰要理性的梳理。」
經過采訪，筆者或許可以嘗試推薦給制作公司兩種可供參考的研發體系：
壹種，是藍火模式的「SC型研發」。
徐帆，是藍色火焰節目研發的靈魂人物。2012年，他從大學教師轉戰壹線，進入燦星擔任研發總監，先後引進《無限挑戰》《蒙面歌王》兩大版權；2016年，進入藍色火焰，從研發切入制作，從前端轉向全案。
徐帆認為，在當下中國，單純做模式研發，對於個人沒有很高的成就感，對於作品從創意到制作存在較大割裂。於是，他便把他多年節目研發的經驗變成壹種融通全案的內部工作方式：
選拔具有模式思維的優秀導演培養成為SC（show creator）。這個新生職業專門做show的設計，會熟練使用節目模式數據庫、對社會熱點有敏感度，同時也直接參與節目模式的研發。更重要的是，在節目立項之後，繼續以核心導演或編劇的身份，參與到該節目的制作當中，「落地」為安。
徐帆坦言，從組織架構考慮，任何行業都是專業化程度越高越好，若有壹兩名成員專門做模式專員在理想層面上更加合理。
然而，筆者也能理解徐帆的調整，在現實層面上這是更符合當下絕大多數人力有限的制作公司的有效方案——
以壹名模式研發專家培養壹批具有模式思維的SC，讓原本側重後端制作的導演武裝起前端研發思維，逐步培養成壹批具有專業研發能力的綜合人才。當然，這個模式也有制約，有這種以老帶新、研發思維的人物，其實相對有限。
另壹種，則是遠景模式的「對接型研發」。
遠景影視是國內研發實力壹流的公司，擁有《最強大腦》《非誠勿擾》兩大經典代表作。多支的制作隊伍、穩定的作品量產，這種組織規模讓其可以承載壹個獨立的、支撐節目研發的部門。
這個部門稱為「海外對接部」，共有伍人，服務公司旗下柒八支制作團隊。他們專注於兩件事：
第壹， 情報分享。搜集海外最新情報，每月給各大團隊做全球市場環境動態、節目模式的信息分享；
第贰， 資源對接。組織海外成熟的制作研發人員，定期到公司與各大團隊壹起完善各自手中方案。
因此，遠景模式仍是壹種集研發與生產為壹體的節目創作方式，海外對接部完成信息與資源的助攻，各大團隊仍是直接進行研發的主體。
這套模式，已然有相對清晰的分工、相對合理的體系，然而客觀而言，能夠承載壹個伍人專員的服務部門，對於中國目前大部分制作公司而言，堪稱豪華、甚至奢侈。
遠景影視副總裁王剛這麼評價公司的這套研發體系：「這套模式能夠保證遠景大量、快速、全面地創作出符合潮流的節目，同時也能培養出壹批綜合能力相對成熟的導演團隊，他們不只是螺絲釘，而是具備從研發到制作的全案能力。然而，它的弊端在於，這種體制幾乎無法支撐純原創、劃時代的模式的誕生。」第叁方：樂正的「學術模式」
湖南衛視創新研發中心主任羅昕回憶，「海外創新研發機構已經有15年以上的發展歷程」，模式研發已經形成了壹個完全獨立、全球貿易的傳媒工種。
然而，這條路在中國究竟走得通嗎？
王剛認為，比較困難。國際上之所以研發公司得以生存，是建立在兩個基礎之上，第壹，成熟的節目模式市場化買賣體系，比如戛納電視節成千上萬公司的規模性交易；第贰，健全的知識產權保護體系，保證壹個創意進入市場化公開環境仍能持續產生售賣、不會抄襲。
徐帆亦認為，比較困難。中國目前的研發，往往要針對平台不同調性，這意味著要有重點合作、戰略捆綁的平台才容易做大，第叁方研發意味著散活較多，由此帶來大量的基礎工作變成了壹個制約發展的阻力。
同行提出的兩個「困難」，局中人的彭侃或許需要想得更多。
壹方面，他對開放式服務相對樂觀。面對各種客戶、操盤各種項目，他認為這反而成為第叁方研發機構的壹個核心競爭力——有更加開闊的視野、更加豐富的經驗，這是定向服務的研發所不具備的素質；
另壹方面，他也在不斷調試符合中國市場規律的第叁方研發體系。彭侃坦言，「最初本想參照國外模式買賣、授權的模式，後來發現行不通。中國人不太接受paper format的交易模式，定價、推行，非常困難。後來，參照電視劇編劇模式，進行分階段合作、共同研發，讓客戶看到項目從無到有的壹個科學化、體系化的流程。」
在建制上，樂正20多人的專職節目研發團隊分為國際節目模式部、行業研究部、研發部。國際節目模式部負責海外節目模式創新情報的搜集、整理、分析；行業研究部負責國內行業趨勢的跟蹤及深度分析；研發部專注負責研發節目模式。
此外，樂正還聘請了大量的兼職海外情報員，他們大多是海外留學生，遍布世界主要國家，覆蓋20多種語言，負責跟蹤當地節目、翻譯整理，充實到樂正的節目模式庫中。
叁個部門之間形成較好的相互支撐，壹個專注國際研究、壹個專注國內研究，兩個側翼共同推進實踐項目的研發工作。
在流程上，樂正的節目研發也形成了相對系統的體系。第壹階段調研，第贰階段研發，第叁階段提案，第肆階段制作過程中的內容支持。
調研部分，是筆者認為樂正模式的亮點。國內多數研發，沒有做過調研、不知國際發展，樂正的優勢在於這是壹支學術氣質非常強烈的團隊，叁位創始人都是國內電視泰斗級學者尹鴻教授的高徒。
配合旗下國內目前最大中文節目模式庫網站，他們以這種學術思維、學術方法進行的相對嚴謹的研發方式，的確可以彌補壹部分資源有限的機構視野不足的短板。這壹方式，筆者稱之為「學術型研發」。
在方法上，首先，為客戶做加法，幫助他們開拓眼界、頭腦風暴，形成大量的、零散的、靈光的點子；其次，為客戶做減法，梳理模式主線、去掉不兼容元素。
彭侃認為，中國思維是比較缺乏邏輯的、較為感性的，所以很多模式是亂柒八糟、拼在壹起的，但這不稱之為模式思維，模式思維是以理性為支撐的。
彭侃說，「在市場不成熟、甲方需求不斷變動的情況下，第叁方模式研發其實非常辛苦、同時賺錢不多，有時候甚至收不到尾款。之所以願意繼續，因為相信這是對行業有好處的事業。」 平台方：江蘇「受眾導向模式」與湖南「舉台協作模式」
相對而言，平台在研發之上是有比較優勢的。
促成壹個模式的落地，壹要有平台，贰要有廣告。因此，壹來它的創新效率快，王剛說，「平台認為好的模式可以直接上，不用像制作公司壹樣逐壹去談各大平台」；
贰來它的創新力度大，徐帆說，「平台可以試錯、可以協作，如果平台要做大的創新，只要說服廣告客戶就好。」
然而，正如本文反復強調的，任何組織形式的研發都有不同類型的局限。平台型研發可能遇上的問題便是「大組織病」，能夠有效調動組織活力的，研發能卓有成效；無法調動組織活力的，研發便飽受其累。
「很多平台的研發部門被邊緣化了，研發部門本該是平台的壹個發動機，結果往往卻變成了壹個養老院。在大體制下，有的總台研發部與衛視平級、各自為政，彼此領導互不往來。你要模式，甚至需要打報告、走流程，兩個領導達成壹致才能繼續。這種情況下，團隊甚至會直接采購第叁方市場化服務，加快效率」，彭侃如是說。
筆者采訪了兩家相對沒有陷於「大組織病」的平台，他們各自形成了壹套適應於各自體制的研發模式，也成為了節目原創能力相對強勢的平台。
壹家是江蘇衛視，筆者稱其為「受眾導向型研發」。
為我們敘述江蘇衛視研發機制的是江蘇衛視節目中心副主任張燁鏑，他在中國節目研發人物榜上有名，「我有壹個相對特殊的經驗，從做電視開始，沒有做過任何買的模式和抄襲的模式，基本所有的節目都是自己親手研發的。」
據他介紹，江蘇廣電總台層面有壹個專門的部門——節目研發與受眾研究中心（以下簡稱研發中心），這個部門已經存在拾多年歷史，長期從事叁塊服務壹線內容團隊的工作：
其壹，提供國際最新節目模式速報。它的類型怎樣？它的收視如何？這是壹個較為散點的情報。
其贰，提供國際最新模式趨勢研究。比如預測5G是下壹個趨勢，在趨勢下我們可以做哪些內容的細分研發？這是壹個相對系統化的情報。張燁鏑說，「對於我們真正做研發的人來說，這個趨勢研究在目前看來其實往往比單純的節目模式和節目動態有用。」
其叁，提供大量形式多樣的受眾研究。張燁鏑說，「這是現階段我們研發節目最需要的壹個內容」，筆者看來，這也是江蘇模式的特別之處。
這個「受眾導向型研發」，是在總台的研發中心與衛視的內容團隊的協力之下，共同完成的——內容團隊發起需求、主動提出，研發中心提供數據、趨勢、調研結果。
例如，內容團隊在研發過程中碰到需求之時，會跟總台聯絡。研發中心模擬預計上檔後頻道、時間段與其對應受眾，進行壹個包括年齡、職業、收入、地域的微縮，從受眾調查庫裡進行微縮受眾人群的預測調研。
這個受眾調查庫涵蓋線上、線下幾千個人，線上可以隨機抽取之後做問卷調查，線下則是將微縮人群邀請到受眾研究實驗室內做波普看片或焦點小組討論。
這個受眾研究室是壹個玻璃隔間，節目研發核心人員可以在隔間外看到隔間裡所有人的表情、動作、對話內容，研發人員可以通過耳機告訴主持人所想了解的內容，例如對於藝人、選題、內容的偏好，又如對節目的期待、偏好、滿意度。
這樣，壹來研發人員能夠第壹時間直觀地獲取觀眾喜好的感性認知，贰來節目研發與受眾研究中心經過對波譜儀記錄的數據處理、對調查問卷的綜合分析，專門針對這次研發結果從幾個維度做壹場專門講解，給到研發人員理性分析。
所以，這種方式便能保證江蘇的節目模式在研發階段就不斷接受基於受眾偏好的、市場需求的優化改良。
另壹家是湖南衛視，筆者稱其為「舉台協作型研發」。
湖南衛視創新研發中心也曾經歷過幾度興衰，這壹屆的研發中心在3年前的2016年復建，掌舵人便是羅昕。
此前在《快樂大本營》壹做便是17年的羅昕，在湖南衛視戰績顯著、很有威望。筆者在采訪其他對象時，幾乎每人都提到，湖南衛視研發中心因為有了羅昕，所以才立得住。彭侃說，「羅昕這樣壹線出來的，知名的、有魄力、有經驗的制片人，才能讓整體布局得以往下推。」
她用了3年的時間，打造了壹套服務全台內容團隊的創新機制——飆計劃。
「飆計劃」是壹個集前端分享、中端征集、末端宣講、樣片錄制及上屏播出的創新機制，為湖南衛視最重要的節目創意輸送管道。
前端，研發中心下屬情報部不僅做全球動態搜集與研究的工作，同時運營壹個內部公眾號，每天向團隊發布最新模式、海外動態以及壹切能刺激團隊產生靈感的內容。分享的形式生動、活潑、有趣，得以讓百忙之中的導演迅速抓到重點，若對某篇推文的內容需要深度了解，可以直接到情報部調取所需的相關資料；
中端，共研部會組織各種時段和檔位的征集，並輔助以形式創新的培訓和創享會，邀請不同業界的大咖入台分享，例如邀請模式專家分享如何有效推薦模式亮點、邀請PPT大神分享如何將方案PPT做得引人入勝，這些基礎功的培訓都有壹個明確的指向性——讓優秀的創意在宣講會上脫穎而出。
末端，便是落在了共研部負責組織的每月左右壹場的「飆計劃」宣講。這是壹個開放式的宣講，保證好的創意能夠讓最上層的總監會看到。可以團隊的名義提交，也可以個人的名義提交。
方案提交後，創新研發中心會邀請節目制作中心和總編室壹起進行叁方考評，篩選比例從大約80復選到40，40決選到20，而這20個就是進入到最終總監會現場聆聽的「飆計劃」宣講。
需要注意的是，每壹期的「飆計劃」都是首尾呼應、全台聯動的。根據頻道整體運營需求、內容編排，例如下壹季度需要壹個音樂類節目或者壹個730檔節目，創新研發中心便會在上游發起這樣壹期以此為方向的「飆計劃」。
那麼，在前端的情報搜集、公號分享，中端的學習培訓，末端的方案宣講，都緊緊圍繞這個方向。同時，宣講結果壹旦公布、確定立項，它就將得到全台資源的整體支持——創新研發中心擬出樣片報告，節目制作中心全程參與制作，總編室出具上檔審片建議，保證節目能夠迅速投入生產、籌備上檔。
采訪下來，筆者以為，湖南衛視的這套研發體系是目前國內最成熟、最完善也最出實際戰果的體系。僅在2018年，中心共主導7輪創新「飆計劃」提案征集，收到提案 504個，其中各團隊（工作室）提案總數359個，個人提案56個，10個以上節目成功上檔，且幾乎每壹個節目都戰功卓著：
《聲入人心》、《聲臨其境》是《2018年度傳媒1號娛樂藍皮書》顯示的年度口碑綜藝TOP1、TOP2；
《我家那小子》連續12期收視連冠，成為2018年度Q3綜藝黑馬，同時姊妹篇《我家那閨女》再次在「飆計劃」中獲選儲備項目，目前正在熱播，話題不斷；
《搖啊笑啊橋》《少年說》表現優異，成功為湖南衛視午間檔的開拓與730節目帶的鞏固做出了重大貢獻。
可以說，「飆計劃」壹改湖南衛視往年靠老牌節目吃飯的被動局面，托舉起了湖南衛視2018年綜藝格局的新氣象。
這樣的效率與成功率，已然不亞於海外通行的獨立研發機構模式。它不但適宜於中國的土壤與現狀，並且探索出了節目研發歐美之外的新興路徑。若這套體系能夠持續發力，它甚至會成為海外側目、參考借鑒的新標准，而《之媒》也將用開號的第贰、叁篇文，繼續詳述這個體系。
相對海外研發已經形成了壹個相對穩定的組織形態，國內研發仍在探索之中求同存異。
他們的共同點集中於情報搜集，無論平台方、制作方、第叁方，研發必須要有這樣的「基本功」；然而，除此之外幾乎各不相同，有的長於學術梳理，有的長於受眾研究，有的長於集體作戰；有的仍是小作坊式，有的已經步入工業化，有的依靠個人能力，有的調度制度優勢。
站在各自立場之上，這都是最適應自身條件的、最大化投資回報的研發方式；而站在宏觀視角之下，卻又呈現有強有弱、有快有慢的不均衡，與中國今日的整體社會發展如出壹轍。
然而，不是穩態未必不是好事，當萬萬千千的組織機構各表壹枝地探索不同形態的、適應中國土壤的節目研發之路，或許我們能探索出壹條超越歐美的別樣大道。
受訪鳴謝
羅昕（湖南衛視創新研發中心主任）
彭侃（樂正傳媒聯合創始人）
王剛（遠景影視副總裁）
徐帆（藍色火焰副總裁）
張燁鏑（江蘇衛視節目中心副主任）
（備注：采訪對象按拼音順序排序）
感謝以上傳媒人，共同完成本文創作！- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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