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日期: 2020-05-24 | 來源: 藍血研究 | 有1人參與評論 | 專欄: 任正非 | 字體: 小 中 大
5月22日，華為對外公開了5月9日任正非與財經團隊座談會上的講話。而就在拾壹天前，即4月28日，任正非針對代表處CFO定位召開協過調會。在短短的時間內就針對財務管理做了兩次講話，可見任正非對財務體系所寄予的希望。
兩個講話有壹個共同點，就是對財務人員提出要求，要懂業務，要壹專多知，壹專多能。要從會計員，到業務伙伴，到價值整合者，幫助華為平衡好擴張和風險之間的關系。
華為全球的財務人員已超過8000人，覆蓋14個地區部財經組織，7個賬務共享中心和若幹COE能力中心，為170多個國家的110多個代表處提供財經服務。
藍血研究認為，財經的作用就是，兩腳油門，壹腳刹車。但關鍵是要懂得什麼時候轟油門，什麼時候踩刹車，如果搞反了，或者為了避免風險壹味踩刹車，對企業來說就是災難。
所以，財務人員必須經過壹線“滾壹身泥巴”的過程才能明白業務的本質，才能明白采購、交付、供應、法務、公共關系等的內涵和關系，才能找到概算、預算、核算、決算之間的密碼。
不然，財務就會成為業務的綁架者，把業務逼上梁山！
附任正非講話全文：
任正非與財經團隊座談會上的講話
2020年5月9日
財經在現階段不改革結構，不改革流程，配合和適應市場與研發的改革為主要目標任務。若果大家都同時積極地改，作戰隊伍會找不到北，反而速度會更慢。但財務可以開展崗位練兵，補充對本崗位所服務的業務你還不懂的業務知識，爭取成為壹個理解作戰的業務部門的人。
重視PFC人員的成長關懷，PFC有壹部分人將走向精算師，像合同場景師壹樣可以有精算師、中級精算師、高級精算師的職位；另壹部分人可以逐步走向各級管理崗位，如：大項目CFO、小項目CEO、作戰CFO、阪田機關壹些重要崗位的助手。這些人每年有20％以上的人被選拔走向螺旋循環，這樣壹些名校生在基層鍛煉時間就大約兩、叁年，就開始螺旋上升，優秀者逐步就是我們各級崗位的接班人。整個體系的血就活起來了，為將來擴張作好了隊伍准備。
壹、財經人員首先要精通財務，同時也要懂業務，壹專多知。
第壹，什麼是“財務”？壹部分是“財”，壹部分是“務”，“務”就是指要懂業務，為業務提供專業的服務與支持。如果財務不懂業務，那只是算賬的，叫會計員，不叫財務。PFC去壹線，就是為了在最年青、最空白、最有朝氣的時期去熟悉業務與財務的混合管理，向孟加拉國代表處的交付與財經學習。
作戰CFO的職責是什麼，如何叫作戰CEO的助手？梳理出它的標准，嚴格執行考核與考試。平台CFO熟悉交付了嗎？熟悉合同管理了嗎？采購流程對你有什麼體會和進步，你有單挑壹個重要項目的采購能力嗎？……不夠的要去補課，補得不夠的先讓出位置，讓合適的人先上，補好課你再回來，選熟悉本業務、讓又知曉相關業務的人先頂替你的崗位，你鍛煉好後，再重新安排崗位。這是壹種良性循環，伍年後若果我們抗住了美國的打壓還沒有死，你們就作為壹支鐵的支援保障隊伍，走進了前進的隊列。你們不是去搬磚挖溝，所以不要喊“吃大苦、耐大勞”這樣的空口號。
當然，財經是經驗科學，經驗科學是容易規范化的。規范化的業務，要走標准化、電子化的道路，簡化作業方式。技術業務是跳躍的，每叁個月刷新很快，不在現場，不會理解的。不要因為我強調PFC要學業務，你們就只去學業務，荒疏了本專業能力。沒有本專業的精，就沒有開門的鑰匙。
財經人員的主業首先是做好財務，如果你的主業考了90分，我不認為你特別優秀，但是副業考了10分，我認為你就是滿分。你們可以買壹些業務口的中專教材學習，教材雖然簡單，但概要講得很清楚，容易學明白。技術專家、市場與服務的業務人員進入財務體系，也要把財務作為最主要的方向，精通財務，其他技能只是“助推器”。
第贰，我認為，PFC有兩種角色：壹種是踏踏實實地做精、做深，壹輩子做“精算師”；另壹種是經過壹線實踐，每年按20％-30％的比例螺旋式上升，經過多次循環就可能有機會成長為各級機關的專家。將來你們也可以從GTS抽調壹些願意長期做精算師的人，有些人很聰明，很快就能掌握財務知識，而且運作自如，他們也可以跟著名校畢業的學生螺旋式上升。
戰略預備隊是建了壹個“通天梯”，財經人員都去爬這個梯子，每壹個台階都有相關業務知識與專業知識，壹點點向上爬。財經要將PFC的發展管起來，PFC崗位可以進壹步安排到供應鏈、采購、華為機器……體系工作，也進行多螺旋成長。我們壹定要把優秀的PFC逐步補充到有關位置上來，有提升的機會窗，才會讓更多的人願意去做PFC。
贰、財經幹部要通過實踐熟悉業務，既可以更好服務與支持業務，也更加敢於在靈活機動中堅持原則。
公司對財經人員的要求第壹是責任，第贰是責任，第叁還是責任，要敢於堅持原則，並善於堅持原則，為業務提供及時、准確、優質的服務，這個要求沒有變。這個要求的基礎是本業務要精，你服務的業務要懂。這樣才能靈活機動地堅持原則，這也是最大的責任與管理。要在靈活機動中體現能力，僵化死板不等於原則。如果財經人員也熟悉交付和采購，關鍵時刻就敢靈活。
改革代表處的CFO，如果他的成長史基本上只是壹個會計史，怎麼能代表平台協調呢？協調有科學性，壹定要懂相關業務才能去協調，如果平台協調得不好，改革可能就要被推翻。首先懂作戰，能擔負作戰CFO，除此之外，要熟悉COO的職責。平台CFO要去協調工程采購、交付、供應、法務、公共關系等，以及忠實地履行中央集權。實踐是最重要的學習，如果沒有實踐基礎，不知道怎麼裝機，工程分包也不會，定額也不知道怎麼去做，怎麼協調？
所以，第壹，要懂協調的幾個模塊，比如交付、采購、法律、合規……，壹年周末有104天，你可以抽30-40天去裝機，參加分包、采購……實習，不斷學習和實踐。第贰，還要對中央集權負起責任，平台CFO要做“萬金油”，沒有讓你處處當專家，但樣樣你都得清楚。
產品線財經在管理上和PFC、作戰CFO是同樣的要求，只是規模和工作涵蓋的范圍不壹樣。我們把代表處作為樣板先改革，成功後會鼓舞大家改革。
所以，財務選拔幹部是以主業為中心，其他業務也要知曉。幹部成長，我們要設路標，我們要看你的履歷表，看你每階段的成績，如果你沒有這個路標，抓緊時間去補就行。有些崗位沒有這段路標，不選拔。我們不追求幹部的完美，現階段就在“矮子”裡選“將軍”，發現幾個優秀人員，就選出來給予責任，上戰場去沖鋒。
叁、針對中央集權專業類員工，要完善差異化的待遇體系，將各種津貼明細化。
中央集權組織中有壹部分人長期在同壹崗位上工作，壹輩子做職員，需要他們長期“守碉堡”，老兵和新兵的待遇是不壹樣的。不要隨便喊“年輕化”、“優秀化”的口號，什麼是年輕，怎樣叫優秀？判斷標准不清晰，用得合適就是優秀。針對中央集權的專業類員工要制定差異化的待遇體系，鼓勵壹批員工長期穩定地做好職員，職員也有初級、中級、高級，只是職級的內涵與作戰隊伍不壹樣。
財經體系和人才堤壩變革工作組合作，把專業類員工的待遇體系完善化，把各種津貼明細化，比如崗位津貼和崗位重要性相關，還有質量津貼、工齡津貼、效益津貼……等。梳理出壹個方案，短期先按這個制度試行，當全公司改革完成後，再優化。中央集權體系人員的工資、獎金等待遇由中央來發，費用由集團轉移承擔。服務質量可以通過代表處產糧的效益獎體現，和當地效益進行壹定的關聯。
肆、在業務變革過程中，平台必須保持穩定，財經的組織結構和流程結構改革放緩，可以先進行個體作戰能力提升的變革。
這兩、叁年研發和市場的改革勢頭很猛，比如：CNBG的改革是自下而上；EBG的改革是從上往下走，把機關變小；研發的改革是聚焦在前沿作戰。在業務變革時，如果沒有壹個穩定的基礎平台，就全亂了，所以財經、供應鏈、華為機器……這些平台部門先不改革，財經是服務業務的需求。
財經的組織和流程不改革，但幹部要先進行個人“健身型”改革，幹部如何改革？應知應會壹定要考，財經要組建壹個專門的小班子負責組織考試。PFC、作戰CFO、平台CFO、機關專家都有各自不同的考核方法，根據任職資格標准來制定各崗位需要具有什麼能力，培訓考試和現場作業要壹致化。考試題目全公開，采用托福電子考試的方式，允許多次模擬考試，以最後壹次來算作成績；考試通過後給予面試機會，面考是對你的考試過程做壹個結論，面考也通過，說明你真的掌握理解了。將考試作為財經這段時間的改革重心，這樣來提高個體作戰能力。
另外，希望加強人工智能在財經的應用，從供應鏈到交付全打通，可以從GTS人工智能團隊挑壹些人員來。比如，最近公司引進霍普金斯大學的疫情統計表非常好，可以在GTS和財務使用，這樣業務自己放數據，後方直接萃取。又如，數據倉庫和VR等技術可以引進到PFC的作業系統，提升作業能力。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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