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日期: 2020-12-27 | 来源: 蓝血研究 | 有0人参与评论 | 专栏: 任正非 | 字体: 小 中 大
2). 区分不同类别的员工
华为不仅要寻找胸怀大志的合适员工，还要进一步通过区分员工的类别、来对员工进行差异化的激励，以更好地践行以奋斗者为本的核心价值观、激励员工长期艰苦奋斗，驱动华为的商业成功和可持续发展。
华为将员工分为普通劳动者、一般的奋斗者和有成效的奋斗者等三类，三类员工三种待遇：
华为视普通劳动者为利益共同体，能够按照《劳动合同法》等法律法规享有薪酬待遇，包括带薪年假和加班工资；
华为视一般的奋斗者为实业共同体，可以在薪酬待遇之外，根据其绩效贡献享有绩效奖金，只要他们为公司创造的价值、大于华为支付给他们的成本即可；
华为视有成效的奋斗者为命运共同体，认同华为的核心价值观、愿意为了华为的愿景长期艰苦奋斗，在薪酬待遇和绩效奖金之外，还可以通过股票的方式分享华为长期发展的成果，到2019年华为共有员工19.4万人，其中持股员工10.5万人、占员工总数的54%。
“我对人力资源对象的政策理解分成三类：
第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者。我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者。他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。”（ 2011年4月14日，任正非：华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）
02
分好钱的方法
华为之所以能够给员工分好钱，就在于华为较好地处理了长期激励与短期激励的关系，形成了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的获取分享利益驱动机制，建立起了完善的员工薪酬激励体系，以激励员工长期艰苦奋斗、驱动华为的商业成功与可持续发展。
1). 长期激励与短期激励相结合
华为在人力资源管理实践中，创造性地将长期激励与短期激励有机地结合起来，取得了良好的效果。
创业之初的华为缺乏资金，是胸怀大志的创业者基于对华为的高度认同，把自己的工资、奖金投入到公司换取股权，不仅支撑了华为的生存与发展、而且也分享了华为长期发展的成果。
“公司创业之初，我们没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。一直到2001年，我们才拿出了所获得的利润的一部分来改善我们的员工的生活，让我们的部分员工解除了基本的生活上的后顾之忧。”（2006年12月18日，任正非在国家某大型项目论证会上的发言：实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力）
2014年，随着华为的持续发展、提出要平衡员工的长期激励和短期激励力度，强调劳动是价值创造的主体、价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1，这样既能激发劳动者创造价值、也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。
“薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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