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日期: 2021-01-14 | 來源: 財經雜志 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
叁年前，公司為減輕壹線管理者日常流程性負擔，從意大利引入壹套自動決策系統後，情況變了。
在系統中，員工工作及培養規劃被算法設定為若幹固定的流程，運營、技術、法務，各自有壹套養成線，員工按照時間流程壹個節點壹個節點走就行了。方菁雲說。她自己的工作則簡化為輔助員工工作、規范化員工提交的各類文件乃至組織團建。
當然，章程規定部門主管仍有最終決策權，但方菁雲似乎很難動用這種權力。
她記得，為了搶到最高的供應商進價，她手下壹位員工創造性地簡化了與客戶的對接流程，比原計劃提前半個月完成任務。但關鍵的項目計劃書和客戶電子簽字均未落實，按照系統規定屬行動項未按時關閉，要扣除這位員工數百元工資。
方菁雲找到上級反映此事，對方表示修改算法需要聯系數字化部門領導開會協調，還要經過最高級別領導審批，最後聯系系統開發公司修改，壹套流程下來要小半個月。
為了幾百塊錢，不劃算。領導總結。
可她為公司節約了至少8萬塊。方菁雲反駁。
要是和修正算法花的幾拾萬比呢？領導壹句話懟回去。
最終，領導同意用季度獎回報該員工，以彌補罰款。
此事發生後，方菁雲發現，和以前有事就找我相比，大家現在更願意自己埋頭幹活。團建時也都藏藏掖掖，喝了酒都不說真話。
究竟是系統服務我們，還是我們服務系統？她發問。
中國人民大學中國企業創新發展研究中心主任姚建明對《財經》記者表示，算法本身只是工具，它如何去管理、制約人，最終由人來決定。如果算法缺乏合理性，其根源是人的問題，而不是算法本身的問題。
姚建明認為，企業不同層面的管理策略不同：在運作層面，借助機器和算法進行輔助決策的可行性較高，但若上升到戰略層面，涉及企業戰略、文化和責任、倫理等問題，用機器進行決策的可能性不大。他強調，OA系統的應用需要算法具有靈活性，如果管得非常死，只能說明系統設計、算法構建以及程序編寫還不夠成熟。
即使在運作層面，姚建明也建議，機器決策的前提是必須有合理的企業文化和戰略決策作指導。這樣，企業才能知道到底要幹什麼，進而才可能設計出合適的系統和算法。
被捆住的手腳
將流程交給系統判定，還意味著工作者喪失大量微妙的機動時間。
對曾擔任過壹家知名外資咨詢公司咨詢顧問的杜學良而言，咨詢事務的繁雜曾經永遠難不倒他。
企業咨詢項目流程壹般來說分接洽、預備咨詢、正式咨詢及方案實施肆個階段。
在接洽時，客戶來源大多分叁種：慕名而來、第叁方介紹、咨詢組織自薦。除第壹種外，後兩種來源的客戶往往規模更大，需要咨詢顧問在圈內的廣泛人脈和號召力作保障。
你和客戶的關系越好，客戶越願意做回頭客，越願意在行業內幫你推薦。杜學良總結。
在預備咨詢階段，咨詢顧問需要通過調查找到客戶在管理方面的關鍵問題，並與對方共同確認咨詢課題。
正式咨詢階段，顧問們會深入企業進行調查，找到產生問題的因果關系及其內在聯系，最後提交咨詢報告，設計解決方案並落實。
在杜學良看來，咨詢肆步走無壹不體現顧問的個人經驗和能力：很多問題不是公式化的，要具體問題具體分析。在中國做咨詢，更重要的壹點是人際關系，關系越好工作起來越輕松，客戶也越願意相信和配合你的方案。這些權重都很難用數據量化。
數年前，壹位公司合伙人被算法系統的美好前景吸引，外包開發出壹套集考勤、績效、項目管理、流程制定於壹體的員工管理系統。在內部會上聽到這個消息後，杜學良隱約感到壹絲不安。
算法系統嚴格按照該公司引以為豪的企業文化原則運作：高效、規范化、求知欲和企業家精神。所有員工每天要在系統錄入其工作內容，接受系統對其的工作評價，同時服從隨時下達的額外任務指令以更全面地服務好客戶。
但是，咨詢業傳統的肆步走被完全轉變。
預備咨詢階段，咨詢顧問在完成前期調查後，要將企業現階段及可能面臨的問題以電子版報告的形式提交系統，系統會在大量數據構建的案例庫中尋找相應咨詢方向，在經過更高級的總顧問人工審核後，下發給咨詢團隊參考。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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