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日期: 2024-04-15 | 來源: 冰川思享號 | 有0人參與評論 | 專欄: 馬雲 | 字體: 小 中 大
4月10日，馬雲在阿裡內網發帖。這是馬雲退休伍年來，首次在內網長篇幅分享觀點。
在這篇帖子裡，馬雲高度肯定了蔡崇信和吳泳銘領導的新管理層的變革勇氣：
這壹年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，從壹個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。
退休後的馬雲雲游肆海，主要關心糧食和蔬菜，不再參與公司日常管理。那麼，馬雲為何要在此時發布千字長帖呢？
01
創始人的擔當。
創始人對於壹家公司的意義不言而喻，對科技公司尤其如此。從微軟到亞馬遜，從比爾·蓋茨到貝索斯，無論是完全退休還是半退休，創始人始終都是壓艙石壹般的存在，在企業發展的每壹個關鍵節點，發揮自己不可替代的影響力，凝聚共識、鼓舞士氣，助推企業翻山越嶺。
最典型的是比爾·蓋茨，他退休後主要幹了兩件事，壹是開創了公益事業的新天地，在全球范圍內收獲了專業度口碑；贰是協助繼任者找到了雲計算和AI這兩條新的增長曲線，讓微軟創造了超越過往的新輝煌。
回到馬雲，他退休後環游世界，投身公益和農業，還和老同事壹起創辦了壹家規模不大的漁業公司，名字取得很好玩，叫“壹米八公司”。
據我所知，在很多人的心目中，馬雲和阿裡是可以畫等號的，無論他怎麼置身事外，都不能不管阿裡、也不可能不管阿裡，事實上，他也壹直在以創始人的身份關心阿裡的發展。
巧合的是，阿裡巴巴傳統業務——電商的份額雖然有所下降，但雲計算和AI卻搞得風生水起，從這個角度看，阿裡和微軟、馬雲和蓋茨都有著有趣的相似性。
02
肯定改革成果，力挺新管理層。
壹年前，阿裡啟動新壹輪公司治理變革。9月10日，阿裡新管理層成型：蔡崇信成為集團董事會主席，吳泳銘出任集團首席執行官；12月20日，吳泳銘兼任淘天集團CEO後，立即開展大刀闊斧的組織調整，進壹步完成了管理團隊年輕化; 12月25日 ,淘寶發布新規：支持買家向差評多或違規的商家“僅退款”……
要向大公司病開刀，就必須深刻反思、作出取舍；要大膽啟用年輕人，意味著必要的汰換；要回歸客戶價值軌道，意味著改變可能存在的傲慢、放棄許多既得利益……凡此種種，都是利益格局的大變化，都是動奶酪、得罪人的事。會不會有反對、質疑和委屈？難免。
在馬雲看來，過去這壹年，持續改革的阿裡是向好的：
最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，阿裡重新回歸效率至上、市場至上，變得簡單和敏捷。新管理層直面問題、直面未來，相信年輕人，對年輕團隊充分授權，對於我們要什麼、不要什麼，做出了果斷清晰的取舍。
但變革越是涉入深水區，反彈、矛盾和爭議越是可能集中爆發，畢竟，真正深入的變革既觸及靈魂，也觸及利益。口頭上，人人都是變革的支持者，但當變革傷及自身，人人都能變成變革的阻礙者。
大的變革往往知易行難，這不僅是認知問題，更是勇氣問題。壹家長時間處於巔峰的大企業，尤其容易掉入內部盤根錯節、機構臃腫、管理團隊老化，乃至自視甚高固步自封等發展陷阱，也就是所謂的大公司病。
圖/Rosy，Pixabay
對於變革的難度，馬雲有著清醒的認識：
談改革談創新，最怕的是把改革和創新變成了口號。改革和創新是痛苦的，因為改革要付出代價，創新是要壹步步和自己磨出來的。
值此關鍵當口，馬雲憑借其創始人的威望，以及相對超脫的立場，為變革不遺余力地鼓與呼，對以蔡崇信和吳泳銘為首的新管理層給予最大程度支持，有利於在阿裡內部積聚支持繼續變革的力量。
03
馬雲依然是阿裡巴巴最重要的觀察者和評價者。
馬雲已不直接管理公司，但沒有人比馬雲更了解阿裡。
壹方面，改革觸動利益、行業競爭激烈、股價下滑；另壹方面，淘寶依舊是全球最大的電商平台，雲計算、人工智能、智慧物流也展現出了領先的競爭力。盲人摸象，今天，有人說阿裡不行了；明天，有人說阿裡很行。阿裡到底行不行？標尺是錯亂的，坐標軸是缺失的。
所以，如果說今天阿裡還有壹個業務以外的重要命題，那就是重新建立對於自我的認知和評價標准，而馬雲置身事外的創始人身份，決定了他是制定這套標准的不贰人選。
馬雲說，AI時代剛剛到來（圖/本號用AI生成）
馬雲的話，在內部是有分量的，因為馬雲始終用“從B2B到淘寶，到支付寶，再到阿裡雲”的創新跨度，審視評價阿裡的新發展，始終用最高標准、最嚴要求。馬雲的話，在外部也是有影響力的，回顧中國互聯網歷史，馬雲在大的謀篇布局上，壹直是最敏銳、最有判斷力的那個。
馬雲的這個內部帖中，提出了壹個叁伍年的命題。他說：
叁、伍年的時間跨度對於互聯網領域而言，猶如壹個世紀之久，足以發生翻天覆地的變化，AI時代剛剛到來，壹切才剛開始，我們正當其時！
這句話並不是壹句虛言。回顧過去叁伍年，中國互聯網格局變化，有新成長的龐然大物，也有進入全球市場的新秀。叁伍年已經天翻地覆，未來也是如此。
接下去，阿裡巴巴、阿裡人應該如何評價自己？壹年、叁伍年還是拾年的尺度？馬雲這裡指出的叁伍年，與其說是加油鼓勁，不如說是互聯網行業的“時間觀”。這其實也是給了大家壹種提示。
今天大家紛紛傳看久違的馬雲長文，也源於此。
04
當然，為員工加油鼓勁也很重要。
重燃全員士氣，才能打勝仗。勝仗是改革的目的，也是對創新的檢驗。阿裡巴巴太需要壹場大勝仗了，很多問題只能在打勝仗的過程中才能解決，而在真刀真槍的技術和商業戰場上，敢於沖的員工與敢擔當的將領壹樣重要。
激發士氣，馬雲選擇了最真誠最簡單最有效的方式：直接與普通員工溝通。他鼓勵全員，要做“別人不敢做、不想做、沒做過的事”；他致敬全員：
謝謝所有阿裡人這壹年的付出和擔當，謝謝你們及家人在不斷的變化甚至IPO與否的決策變化中依然選擇相信、選擇堅持。向你們致敬，正是你們的堅持，讓阿裡重新回到健康成長的軌道。
創業以來，馬雲壹直喜歡跟壹線員工溝通交流，很多阿裡員工印象最深的，是早年馬雲經常拿著棍子穿梭在各個辦公室，深夜在內網答疑解惑。
退休後，馬雲不再在內網發長帖了，但在公司發展的關鍵時刻，他還是願意好好聊壹聊自己的想法，這對阿裡而言彌足珍貴。壹個有趣的細節是，馬雲去年11月發聲時，署名用的是“合伙人馬雲”；這壹次，署名用的是花名“風清揚”。
這或許是無心之舉，也像在傳遞舉重若輕的積極心態。馬雲像壹位隱退的宗師，登高遠眺、念茲在茲。
以下為馬雲千字長文內容:
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