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日期: 2022-04-06 | 来源: 21世纪经济报道 | 有0人参与评论 | 专栏: 刘强东 | 字体: 小 中 大
对于徐雷而言，2017年是个转折点。彼时，京东集团成立CMO体系，任命徐雷为京东集团CMO。京东方面称，自2016年徐雷担任高级副总裁后，通过组织创新提升了公司的营销和运营效率，并带领团队在双11、三超项目、开普勒计划、品牌力提升等多个核心项目中取得了重大突破，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。
此后，徐雷便在CXO的道路上越走越远。2018年7月，京东商城宣布轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO。说是轮值，实际上也是此后3年，徐雷升任集团总裁前京东零售的唯一CEO。
这一步步的晋升，实际上正是京东内部人才选拔机制的成果。京东方面在公告中表示，京东内部已有超过40万员工，目前已经形成了众多结构合理、梯次有序的管理梯队，京东集团80后管理者占比已达到91%，正在成为京东集团的中坚力量。
京东方面评价道：徐雷先生自加入京东十余年尤其是2018年7月担任京东零售CEO以来，确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的京东零售经营理念，连续三年带领零售业务实现高质量增长；自2021年9月任京东集团总裁以来，对于各业务板块的日常运营和协同发展做出了突出的贡献。与此同时，经过三年多的运转，由各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）和集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）已经形成了良好的集体决策和快速响应机制。
赢得下一个十年
2020年之后的京东，相对而言，顺风顺水。
根据日前京东发布的最新财报显示，京东2021年度活跃用户数接近5.7亿，一年净增近1亿新用户，其中超过70%来自于下沉市场；而对于老用户，复购率和ARPU值都有明显提升。
然而这已都是过去。如果着眼于未来五年、十年、甚至更长时间，京东如何保持稳定的增长态势？增长的新空间在哪里？
有分析人士会从用户和市场着手：继续深耕下沉市场、开拓海外市场，从地理空间获得倍增效应；或是紧握年轻用户，从而既能获得增量，也能享受更长的用户生命周期价值。
诚然，这些京东都在做。但问题的关键在于，单纯去抢夺这些市场和用户，依然会有到顶的时候，甚至那一刻会很快降临。类似的故事总有总局，在那之后，难道筵席就要散去和退场。
京东的战略显然并非如此。一个显见的事实是，近年来，京东愈发强调以供应链技术去帮助实体商家降本增效、提升消费体验获取增量价值。从2017年开始，京东提出了全面向技术转型，过去这5年在技术上已累计投入近800亿元，全面升级了自身的供应链基础设施和数字技术能力，一直在走对供应链的成本、效率、体验持续优化之路。
而这一点，徐雷早在2019年甚至更早，已经有了深远的思考。“我一直在讲，一个伟大的企业需要穿越两次经济周期，其中一个周期大约8-12年，”此前在接受包括21世纪经济报道在内的媒体采访时，尚还担任零售CEO的徐雷坦言道，“京东要穿越经济周期的话，我们会永远将自己定位为是一个零售商。”
徐雷强调，京东的对手既不是拼多多或阿里巴巴，而是京东自己。事实上，京东也在做着与其它电商平台完全不同的事情：手握近1000万自营SKU商品和1300多个仓库，京东将库存周转天数压缩至30.3天的世界纪录，与此同时，京东通过大量的基础设施投入和数字技术创新，帮助合作伙伴提升运营效率、加快资金周转。
数据显示，2021年第四季度，京东的应付账款周转天数进一步降至45.3天，在过去三年间缩短近15天。
2020年11月，京东发布未来十年长期目标：赋能实体经济，服务全球15亿消费者和近1000万家企业；提升社会效率，带动客户库存周转天数降低30%，推动社会物流成本占比降至10%以内；促进环境友好，2030年京东集团碳排放量与2019年相比减少50%，推进可持续的消费。
在这样的十年目标下，京东需要为战略决策和业务部署提供有力的组织保障。让最熟悉京东的刘强东跳出业务视角，以更宏观的战略格局来审视京东，同时，让自京东内部成长起来的领军人物徐雷，掌舵各项业务，实现高质量增长。这或许对京东而言，是最好的选择。- 新闻来源于其它媒体，内容不代表本站立场！
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