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日期: 2026-03-16 | 來源: 大聲思考 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
從原子彈到晶體管：舉國體制與企業實驗室的“諸神黃昏”
到底如何推動科學和技術的突破？贰戰之後出現了許多被人稱道的模式。
壹種以曼哈頓計劃和阿波羅計劃為代表。電影《奧本海默》對曼哈頓計劃做了非常好的詮釋，這裡集合幾乎是全球最頂尖的核物理學家（許多科學家逃離歐洲來到美國），美國也投入大量資源，證明了在技術突破邊緣、目標明確的領域，集中力量的“舉國體制”可以取得巨大成功。不容忽略的是，曼哈頓計劃的成功，很大程度上得益於物理學家奧本海默創造的壹種獨特的“創業”文化——年輕、扁平、跨學科、自由討論、使命驅動。這為後世的高科技項目管理（如硅谷創業）提供了原型。
壹種是企業藍天“科研模式”（BlueSky），最著名的莫過於貝爾實驗室。贰戰後AT&T在美國電信業擁有壟斷地位和碾壓性優勢，能獲得穩定且豐厚的壟斷利潤，這為貝爾實驗室提供了長期穩定的研發資金，使其無需為短期盈利壓力所困，能夠投資於基礎研究。以企業研發來衡量，貝爾實驗室更強調研究，而非開發。管理者明確要求，“要做出伍年到拾年後了不起的東西。”如果有人過於關注當下需求，就可能被要求轉崗。更重要的是，貝爾實驗室在新澤西相對密集的園區內聚集了來自物理、化學、數學、工程等不同學科的專家，並擁有市場和制造經驗的人員。這讓它成功地將科學的開放性與產業的實用性在同壹個組織內實現了平衡，創造了從晶體管、激光到UNIX系統、C語言等壹系列奠基性的成果。同壹時期，施樂在硅谷的PARC實驗室也壹度被廣為贊譽。不過PARC後來被很多人用作企業科研的反例，雖然它孕育了圖形界面、鼠標等劃時代創新，但母公司施樂專注於“做更好的復印機”，不知如何將成果商業化，最終讓蘋果和微軟成為受益者。這壹方面體現了企業實驗室可能產生巨大的“溢出效應”，另壹方面在提醒我們，等級森嚴的階層組織中，高高在上的領導者可能根本理解不了實驗室科學家創新的真正價值。
第叁種則是DARPA模式。DARPA是贰戰之後成立的美國國防部高級研究計劃局的縮寫，被視為壹種高效推動高風險、高回報前沿科技創新的國家資助模式。它有叁個特點：第壹，其創立宗旨就是要打破官僚體系的繁文縟節，避免科學家將過多精力耗費在冗長的經費申請流程上。其次，它借鑒美國伍六拾年代才興起的風險投資（VC）做法，希望像VC壹樣，更注重那些潛在回報率高但風險更大的項目。第叁它致力於填補市場與學術的空白：專注於投資那些風險太高私營企業不願投、周期太長學術界無力支撐的科研領域。壹個典型案例是21世紀初，後來創建在新冠疫情期間大放異彩的制藥公司Moderna的科學家申請並不被學界看好的RNA領域研究，僅用半小時就從DARPA獲得了1000萬美元經費。這種快速決策機制保障了科研的敏捷性，也為贰拾年後RNA運用於新冠疫苗打下堅實的基礎。
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