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日期: 2016-01-08 | 來源: 金鵬博客 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
全員創客、互聯工廠……回看2015年，海爾向互聯網轉型的變革步伐越來越快。有的同行改革力度沒海爾那麼大，也發展得挺好，為什麼65歲的張瑞敏執意要推動31歲的海爾不斷嘗試大膽的變革“試驗”呢?
“互聯網的沖擊太劇烈了，”張瑞敏打比方說，“你上了壹層樓，下面走過的那層樓梯就撤掉了，你只能繼續往上走，而不可能倒回去，因為沒有退路了，而且你必須要加快速度往上走，邊破邊立。所以現在破的速度要加快，立的速度也要加快。”
不久之前，很多人還認為傳統企業與互聯網企業仿佛是兩條平行線，模式完全不同，從傳統企業轉變為互聯企業，還要保持利潤穩定，挑戰太大。畢竟評價標准不壹樣，互聯網企業即使虧損也可能估值很高，但向互聯網轉型的傳統企業，利潤壹成也降不得。
對於如何邊破邊立，張瑞敏的內心驅動力是：“如果你僅僅就是賣產品，這個很好辦，也可以實現增長；但是如果產品只是載體，你的目的是為了提供最佳用戶體驗，符合互聯網時代的要求，那你就要付出加倍的努力，不管做到什麼程度，可能都很難有天花板。”
從管控型組織到投資平台
自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元後，2015年海爾就將重點放在了加快孵化“小微”企業上，集團層面加速向“平台”演化。
目前，海爾平台已有183個小微生態圈。除了免清洗洗衣機、雷神筆記本、智勝冰箱等從傳統產業孵化出的小微企業之外；2015年海爾平台又孕育出了有住網、蛋業生態、極車公社、快遞櫃、社區洗等很多新項目。而且，這些項目中，有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態度。
張瑞敏說，即使沒有控股，海爾仍有控制權，因為這些小微企業還是在海爾的平台和品牌上創業。
海爾之所以鼓勵內部員工自己創業成立小微企業，無論是冰箱、洗衣機、空調等傳統產業，還是新興產業。張瑞敏認為，“過去員工每天來了就聽命於老板、總部的指示去做事；現在變成投資關系，每壹個組織都要自己完成市場化，讓員工真正成為市場的主體。”
為了促進小微企業的“孵化”，海爾重點搭建投資驅動平台、用戶付薪平台。“海爾將成為資本投資者，對小微企業進行服務，還會與市場的投資者結合起來。”張瑞敏希望，未來給員工付薪的，最終不是企業，而直接是用戶。
“往這方面推，其實很難。壹是項目能否為用戶創造價值；贰是用戶付薪還不行，最後還要變成和市場或上市公司簽訂對賭協議，項目完全是由市場來驅動，而不是集團。小微企業壹開始由集團來投資，但之後的發展必須要有風投參與，我們把這個叫作‘資本市場化’。”張瑞敏說。
有了“資本市場化”，就壹定會帶來“人才市場化”。張瑞敏認為，“因為資本投資你之後，如果你的能力不夠，它可以從市場上引人才進來。它認為，我出這麼高的薪酬，可以找來世界上最好的人才。所以，互聯網時代的壹個特征也可以叫作‘世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部’。如果資本市場化、人才市場化，薪酬肯定也會相應地市場化。”
打掉“中間層”和“圍牆”
傳統企業的組織結構是金字塔形，“為了跟上用戶點擊鼠標的速度”、“讓聽得見炮聲的人決策”，海爾前幾年開始將組織結構變為“倒金字塔形”，讓管理層為小微企業提供服務。
但張瑞敏認為，這樣還不夠。
2014年6月，張瑞敏在沃頓商學院全球論壇演講時透露，2013年海爾去掉了16000名中層，變成70000人，去掉比例為18.6%，2014年還要去掉10000名中層，壹時間引發不少爭議。- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
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