-
日期: 2017-03-26 | 來源: 界面網 | 有0人參與評論 | 字體: 小 中 大
3月24日，百度總裁張亞勤在2017博鰲亞洲論壇上表示，無論是在微軟還是百度，創新的阻力往往源自企業中層。
這壹觀點引來眾聲附和。
“我在公司很多時候都是繞過中層，來找到真正的創新者。”張亞勤在2017博鰲亞洲論壇“創新者的DNA”分論壇上表示，“有時候我們開會也好，談話也好，談兩個小時是沒有信息量的。但是與公司裡的壹些小孩談時，發現他們有非常好的想法。”
張亞勤解釋，高層會觀察到市場的變化、企業面臨的問題乃至危機，他們渴望創新；在另壹端，壹線的工程師每天面對用戶的反饋、產品所遇到的具體問題，也是創新的主要來源。
而中層雖然起到了“上傳下達”的重要作用，但是他們離戰略和壹線都不夠近，因此成為了最希望保持現狀的壹群人，對變動和革新產生排斥心理。
其實，從上個世紀80年代的傑克·韋爾奇（Jack Welch）開始，隨著“扁平化”、“平台型組織”、“合弄制”等管理新概念瘋狂來襲，很多著了火的巨輪企業，往往會從“砍向”中層開始下手，無論是國外的西門子、AT&T，還是國內的海爾、阿裡巴巴。
中層管理者噩夢時代的開啟
管理大師拉姆?查蘭（Ram Charan）曾表示，企業要想真正擁抱並且受益於這個時代，實現倍增的增長，就需要來壹場組織管理的革命。
在傳統的科層制企業中，戰略規劃層、專業執行層和壹線操作層組成壹個金字塔式的形狀。中層上要落實戰略布局，下要帶領員工拼業績，成為了承上啟下、無法替代的關鍵角色。
這種傳統的科級型被比喻為“章魚型”組織。其各個和外界直接接觸的部門就像章魚的觸角，將收集的信息、資源請求和決策請求向大腦（也就是組織的決策部門）傳遞。大腦接收到這些請求之後，對信息進行處理，完成必要的決策，並將指令下傳給各個觸角，觸角再根據指令來完成動作。
雖然橫向的專業分工和縱向的類別授權，厘清了每個崗位的角色，看似秩序嚴謹，實際上卻同時也導致了部門之間的分工不清，和上下級之間的授權不明，催化出“部門牆”和“隔熱層”。隨著企業規模的擴大, 用來控制龐然大物的管理層次也逐步增多，但是在高不確定性市場的來襲之時，敏捷反應已經成為了組織的必然要求，這些頑疾進壹步制約了企業的運轉效率。
在傑克·韋爾奇看來，最接近工作的基層人員必然最了解工作。當壹線的想法沒有被當場激發出來並化為具體的行動時，整個組織就無法充滿活力、創造力與生產力——這壹觀點與張亞勤不謀而合。
當時的GE已經擁有12層管理層。韋爾奇決定要顛覆成本高昂的官僚體制，迅速將組織層級削減為4-5層，連公司的主要部門也無法幸免。戰略決策則交由每項業務的執行人員和韋爾奇自己負責。從此，GE舉辦了幾拾萬場的群策群力的“代表會議”，將壹線源源不斷新的“點子”轉化為自身創新的永動機。
在GE的試水下，美國諸多公司都在20世紀80年代開始著手精簡機構，取消壹些中層管理者的崗位，實現內部指揮鏈條最短化。
至此，踐行組織結構“扁平化”開始風行。
在數字工業化的戰略引導下，西門子在2015年開始取消了組織內部的整個中間層級；隨著電信行業從電纜和硬件轉向網絡和雲技術，AT&T從由原來的柒層縮減為肆層；美牟銀行和大通銀行在合並為全美第壹大銀行——摩根大通集團後，宣布計劃10年內將中層管理人員削減掉30%～40%；2014年沃爾瑪的大裁員計劃中，中層管理崗位受到最大沖擊，官方表示這是“根據顧客和市場的快速變化簡化業務流程的必經階段。”- 新聞來源於其它媒體，內容不代表本站立場！
-
原文鏈接
原文鏈接:
目前還沒有人發表評論, 大家都在期待您的高見